Когда продукт растет, внутри команды почти неизбежно появляются разные версии реальности. Маркетинг видит одну аудиторию, продукт — другую, саппорт — третью. В итоге сегменты обсуждают на ощущениях, роадмап определяют по тому, кто громче доказывает свою позицию, а исследования красиво лежат в папке и мало на что влияют.

В этом кейсе покажу, как я собрал общую картину через связку данных по LTV, ABCD-сегментации и глубинных JTBD-интервью, а затем перевел результаты в сегментацию, язык клиента и понятные решения для продукта и коммуникаций. Также расскажу, как я использовал AI для перевода в режиме реального времени — чтобы общаться с клиентами на их родном языке, которого я не знаю.

Название компании и точные данные намеренно не раскрываю. На скриншотах — вымышленная информация, которая тем не менее точно передает нужные смыслы.

В чем заключалась суть проекта

Вот что мне предстояло сделать:

• Понять, на каких клиентах реально держится экономика.
• Перестать воображать сегменты аудитории, а собрать их из реальных фактов и голосов пользователей.
• Договориться о фокусе: кому и какую ценность клиент дает лучше конкурентов.
• Получить артефакты, которые помогут действовать, а не просто сложить знания в папку на компьютере.

На старте я сразу обозначил ключевой принцип работы: качественно вырастить бизнес-показатели и обогнать конкурентов можно с помощью сегментации

Как я выстроил работу

Для организации подобных исследований я с нуля выстраиваю процессы: сначала выравниваю термины и ожидания → затем собираю факты → после этого формулирую проверяемые выводы, которые превращаю в конкретные решения с расставленными приоритетами. Это убирает субъективность и позволяет передавать результат между командами.

Проект шел в четыре шага:

1. Выравнивание взглядов внутри компании.
2. Количественная сегментация по LTV и ABCD-сегментация.
3. Глубинные интервью в JTBD-логике.
4. Формулировка конкретных jobs клиентов.

Шаг 1. Выравнивание: что мы считаем сегментом и что хотим доказать

На старте я провел воркшоп, на котором задал рамку JTBD:

Продукт выбирают как инструмент, чтобы решить конкретную задачу. Важно увидеть контекст, триггеры, критерии успеха, компромиссы и альтернативы, а не список желаемых фич.

Затем команда описала свое текущее представление о сегментах: кого считают ключевыми, что им обещают, где магия продукта, какие jobs закрывают. Мы сравнили карты, зафиксировали расхождения и договорились: дальше проверяем гипотезы через данные и интервью, а не через личные убеждения.

Шаг 2. Экономика: LTV и ABCD-сегментация

Чтобы интервью не превратились в разговоры со случайными людьми, я начал с клиентской базы. На данных за семь месяцев разбил пользователей по диапазонам LTV, посчитал размер групп, среднее число покупок, выручку, средний LTV и картину концентрации дохода.

Анализ показал, что 56% выручки дают клиенты с LTV 200—500. Цель исследования — понять, почему они выбирают продукт и для каких задач/работ его используют, чтобы научиться привлекать и удерживать эту группу клиентов.

На полученные данные наложил ABCD-рамку

Здесь появился первый «холодный душ», который сразу структурировал дискуссию: конкретно определенная доля клиентов с высоким LTV давала основную часть выручки. Это задало честный фокус исследования. Мы хотели понять:

• кто эти люди;
• почему они выбирают нас;
• как масштабировать этот успех, не растворяясь в бесконечном обслуживании низкой ценности.

Шаг 3. Глубинные JTBD-интервью: как я добывал язык и паттерны

Цель интервью была не собрать хотелки, а восстановить историю выбора:

• что произошло до покупки;
• что стало триггером;
• какие варианты сравнивали;
• где сомневались;
• в какой момент появилось ощущение «ага, это работает»;
• как клиент определяет успех.

В каждой сессии я фиксировал профиль, триггер, aha-момент, критерии выбора, jobs клиента и сигналы разочарования. Параллельно собирал живой язык: формулировки, которыми человек описывает свою цель и прогресс. Дальше этот язык классно работает в маркетинге, онбординге и в продуктовых сообщениях.

Интервью я проводил в Google Meet, запись и транскрибацию делал через Loom. Часть разговоров была на испанском: я подключал новый сервис от Google AI, который делает синхронный перевод в реальном времени с испанского на английский и обратно.

По таймингу быстро стало ясно, что полтора часа дают лучшее качество, чем час: люди успевают выйти из общих фраз и доходят до настоящих причин и компромиссов.

Я планировал провести 25 интервью, но к 20-му увидел, что ключевые мотивы и конфликты начали повторяться — поэтому закончил раньше.

Всего я провел 23 интервью: 16 на английском и 7 на испанском языке. Мысли и выводы по каждой встрече фиксировал на онлайн-доске — в итоге получилась целая база знаний

По каждому собеседнику собирал живой профиль. В него вошли данные по работе, образованию, хобби и пр.

Шаг 4. Синтез: три сегмента и операционные критерии, а не персоны из головы

После анализа интервью я собрал сегментацию так, чтобы она работала на практике. Не абстрактные портреты, а критерии, по которым команда может уверенно отнести клиента к группе и понять, как с ним работать. Учитывал:

• цели и мотивацию;
• отношение к риску;
• опыт;
• дисциплину;
• рутину и ритуалы;
• способы обучения и принятия решений.

Так появились три сегмента с разными мотивами и логикой прогресса. У каждого — свои триггеры входа, свой aha-момент и свои критерии того, что ценно. PS, реальную сегментацию не могу показать, она под NDA.

Внутри сегментов я видел повторяющиеся паттерны: как люди формулируют цель, как измеряют результат, чему доверяют, какие ограничения считают критичными. Собрал их отдельным блоком, чтобы люди из соседних отделов могли лучше понять, на каком языке разговаривают наши клиенты.

Отдельным артефактом стала матрица критериев выбора и причин, почему часть клиентов предпочитает конкурентов. Это связало голос клиента с рыночной картиной и помогло обсуждать не вкусы, а конкретные точки сравнения.

Как я сделал результаты доступными для всей компании

Один из типовых рисков исследований — знание остается у исследователя и умирает при смене контекста. Чтобы этого не произошло, я собрал внутреннего AI-агента на базе материалов проекта: транскрипты, разметку, выводы, а также внешние источники. Команды могли задавать вопросы и получать ответы с опорой на реальные интервью и цитаты, в том числе на разных языках.

Это резко повысило видимость портфеля знаний: продукт, маркетинг и саппорт начали говорить на одном языке и быстрее возвращаться к исходным данным, когда возникали спорные решения.

AI-агент — это бот, который мониторит базу знаний, созданную по мотивам исследования. И уже через пару секунд собирает ответ на запрос

Что в итоге

Я сознательно балансировал скорость и глубину исследования. С одной стороны, я остановился на насыщении и не раздувал выборку ради количества. С другой, стоило добавить проверку нюансов перевода, ведь даже хороший перевод иногда сглаживает культурные и эмоциональные оттенки, а они в JTBD важны.

Второе улучшение на будущее — еще жестче заранее определить, какие выводы считать достаточными для решения go/no-go по гипотезам, чтобы синтез быстрее превращался в боевые эксперименты.

По итогам исследования я провел отдельные встречи с каждым департаментом, чтобы распространить новые данные внутри команды. Также мы организовали воркшопы, где разобрали, как jobs клиентов могут влиять на деятельность отделов.

Но главное, что вся компания переняла язык и jobs клиентов. Благодаря этому появилась базовая логика, на которую можно опереться, когда ты обсуждаешь любое решение — от презентации для отдела продаж до новой фичи.

Методолог Георгий Щедровицкий придумал, как организовать мышление и деятельность команды, чтобы реализовывать большие проекты. На основе принципов Щедровицкого я построил формат своих стратегических сессий. В статье расскажу, как такая сессия проходит и что компании получают по её итогам.

Зачем нужна стратегическая сессия и что на ней делают

Для работы над большими проектами сначала нужно остановиться и «замыслить» будущее. Если полагаться на тренды, проект или не случится совсем, или случится с большими сложностями и не в том виде, в котором его изначально задумали.

Дело в том, что прямо сейчас мы стоим на пороге очередной промышленной революции: старые правила перестают действовать, а новые только формируются. И выигрывают те проекты, которые их формируют. На стратегических сессиях команды как раз этим и занимаются.

Каждый сотрудник умеет работать с операционными задачами и добиваться сиюминутных результатов. Но часто у людей нет общего понимания, куда движется компания:

• в какой точке А она находится сейчас и какое будущее видит;
• в каком контексте окажется и собирается ли на него влиять;
• что должен делать каждый отдел, чтобы оказаться в точке Б.

Так выглядит схема одного департамента. Тут есть человек, который занимает определенную роль в департаменте. Контекст, из которого действует департамент, решая задачи, чтобы добиться цели.

Так зачастую выглядит деятельность в компаниях: каждый департамент сам по себе, у каждого свои цели и способы к ним добраться.

А должно быть так: у команды одна общая цель, к которой все сотрудники слаженно идут и в каждый момент времени понимают, что от них требуется. Чтобы эту цель понять, надо войти в рефлексивную позицию (люди со звёздочкой сверху) и посмотреть на свою деятельность со стороны.

Чем принципиально различаются две схемы? На правильной в точке А сотрудники сначала сформировали представление о едином контексте, в котором находится компания + как организованы связи между отделами + какая роль у людей внутри отделов. Только после этого все начинают одинаково понимать, в какую точку Б двигается компания, и формировать контекст, в котором сотрудники хотят оказаться.

Как малый и большим проектом планировать будущее

Подход для компаний с разным количеством ресурсов отличается:

Вспомним Neuralink Илона Маска — чип, который вставляется в голову и позволяет управлять компьютером с помощью мысли. Его уже протестировали на девяти парализованных людях, и он работает. Вполне возможно, что через 10-20-30 лет мы все вставим себе такой чип — и Маск как раз создаёт тот контекст, в котором мы будем существовать.

Важный этап стратсессии — зафиксировать в точке А текущие метрики. Проще всего это сделать через общую воронку компании, где за конкретные конверсии отвечает конкретный отдел. Даже если у компании нет истории, воронку можно предположить, чтобы оцифровать цель.

Представление компании в виде воронки помогает последовательно придумывать проекты, которые позволят улучшить конверсию на каждом этапе.

Когда воронка готова, можно сосредоточиться на трёх вещах:

1. Придумать качественные проекты, которые помогут значительно улучшить конверсию из одного этапа воронки в другой. Это не просто операционные задачи, а создание новых проектов. Например, новый подход к поиску клиентов, новый сегмент рынка, новый процесс.

Проекты придумываются для конкретного этапа воронки. Двигаясь от одного этапа к другому, мы:

• Знаем, что рассмотрели все основные этапы бизнеса. А значит, сможем генерировать больше идей, т. к. будем обсуждать их не в общем, а в приложении к конкретному этапу.
• После ранжирования будем заниматься самыми важными проектами, которые с большей вероятностью принесут пользу компании.

2. Понять, хватает ли качественных проектов, чтобы добиться стратегической цели. Возможно, придётся принципиально изменить подход и пересмотреть то, как работает система.

Например, когда я делал сервис по аренде офисов, в начале мы запустились по рекламной модели. Но в какой-то момент поняли, что так не получается значительно увеличить показатели. Тогда мы придумали новый подход, который на рынке до этого не существовал — начали удалённо закрывать сделки по брокерству. Так компания смогла увеличить выручку в 5 раз за 2 года.

3. Зафиксировать метрики успеха. На этом этапе основатели компании называют общие цифры — например, выручку или долю рынка. А уже дальше команда раскладывает воронку снизу вверх и пытается понять, как каждый отдел будет на неё влиять.

Только когда будет описан идеальный результат, можно переходить к плану. Он отвечает на такой вопрос: «Что нам конкретно надо сделать, чтобы оказаться в точке Б?»

Как подход Щедровицкого превращает стратегию в результаты

Суть подхода укладывается в четыре шага.

Шаг 0. Собираем схему для нового проекта. Если вы уже нашли свой рынок, сразу переходите к следующему шагу. А если вы только задумали большой и долгий проект на 3-5 лет, сначала нужно разложить его на схеме и ответить на ключевые вопросы:

• Как действует организация, в чем её роль?
• Как она доставляет пользу, какую проблему решает?
• Как она видит будущее, в котором хочет оказаться?
• Может ли она спроектировать это будущее?

Шаг 1. Представляем бизнес-процессы компании в виде воронки. Составляем воронку и формулируем цель компании на конкретном показателе. Это может быть прибыль, доля рынка, выручка.

Шаг 2. Каждый отдел заранее готовится к встрече:

• Описывает контекст, объект и роль каждого сотрудника. Эту презентацию команда представит другим отделам для погружения в свою деятельность.
• Заполняет данные по своей части воронки по точке А.
• Составляет план и включает в него очевидные решения, чтобы сэкономить время при групповом обсуждении.

Шаг 3. Организуем общую встречу. На ней задаём общую рамку стратсессии, а затем каждый отдел проводит презентацию, рассказывает про свои точки А и Б.

Потом команда верхнеуровнево описывает проекты так, чтобы все одинаково понимали их суть и пользу. В детали на этом этапе не уходим, чтобы не тратить слишком много времени на обсуждение какой-то одной идеи. Другие команды по ходу чужих презентаций добавляют важные факты — именно на это обсуждение уходит 95% времени всей стратсессии, если у вас уже есть работающая бизнес-модель. У тех, кто только начинает, больше времени уйдёт на описание точки Б.

В итоге мы получаем таблицу с потенциальными проектами каждого отдела

Подход опирается на шесть принципов Щедровицкого, каждый из которых решает конкретные бизнес-вопросы, встроен в формат двухдневной стратсессии и после неё поддерживает команду в ежедневной работе.

Прежде чем разбирать в подробностях каждый принцип, давайте уточним терминологию, чтобы дальше говорить на одном языке.

Представьте цех с линией. Сегодня она собрана так, как есть — это точка А. Через год она должна работать быстрее и стабильнее — это точка Б. У каждой машины есть вход, выход и место передачи. Если перепутать операции, линия встанет. Если настроить передачу и порядок шагов правильно, скорость и качество вырастут.

Так же и в команде: берём работу от соседей, делаем свою часть, отдаём дальше — и видим, где по дороге из точки А в точку Б теряется эффект. Иногда достаточно подтянуть дисциплину на передаче, а иногда нужно перестроить сам участок линии, чтобы переход к точке Б реально начался.

Вот словарик терминов, которые мы будем использовать дальше:

Принцип 1. Будущее не случается — оно формируется из занятой позиции

Суть принципа. Будущее не надо угадывать — его можно конструировать. Для этого надо занять и держать позицию, чтобы «подтянуть» рынок к нужной реальности. Например, как Nike с культурой спорта или Amazon с однодневной доставкой. Команда выбирает точку Б и действует, а не преследует тренды. Особенно это важно в век AI, когда новые нормы только устанавливаются и будущее определяется теми, кто задаёт эти новые нормы.

На какие вопросы отвечает.

• Какую позицию мы занимаем, чтобы желаемое будущее стало реальностью?
• Какие условия внешней среды мы можем использовать в свою пользу?
• Какие возможности и проекты нам нужно создать, чтобы «затащить» будущее?
• От чего нужно отказаться, чтобы не распыляться на хайп?

Как реализуется на стратсессии.

• Фиксируем точку А и конструируем точку Б.
• Наносим на схему ключевые элементы будущей реальности: сутевое значение компании, правила игры, критические допущения.
• Переводим позицию в стратегические «да/нет» и в набор опорных проектов.
• Синхронизируем департаменты под одну линию движения к точке Б.

Как влияет на успех.

• Команда перестаёт догонять тренды и создаёт новые правила игры в нише.
• Все функции выстраиваются в одну траекторию, минимизируя лишние затраты.
• За счёт сфокусированного действия быстрее достигается результат.

Принцип 2. Рефлексия — это позиция «над» действием

Суть принципа. Выход «над» операционкой позволяет увидеть карту деятельности, разрывы между действиями в точке А и целью в точке Б, а затем собрать сфокусированный план.

На какие вопросы отвечает.
Не ерундой ли мы заняты сейчас? Что из текущего действительно приоритетно?
Какие процессы и проекты — это сорняки, от которых надо избавиться?
На какие рыночные сигналы нам нужно реагировать, а что игнорировать, чтобы не уходить в сторону?

Как реализуется на стратсессии.
Ставим рамку для стратсессии — на какой срок занимаемся планированием.

• Комплексно смотрим на компанию и раскладываем деятельность по организациям, людям и контексту.
• Фиксируем точки А и Б по трём срезам.
• Фиксируем разрывы и формируем необходимые для реализации проекты.
• Как влияет на успех компании.
• Повышает точность приоритезации и снижает шум от операционки.
• Убирает лишние траты времени и денег, удерживает вектор на точке Б.
• Делает планы предметными и исполнимыми.

Принцип 3. Управлять можно только тем, что уже движется

Суть принципа. В основе любого проекта лежит самодвижение. А управление — это коррекция траектории движения, т. е. нельзя управлять тем, что статично. На стратсессии смотрим, как реально движутся отделы и лидеры: куда направлены инициативы, какими мотивами и установками они задаются, где нужно скорректировать движение.

Управление возможно, только если есть самодвижение

На какие вопросы отвечает.

• Куда направлено самодвижение каждого отдела и ключевых сотрудников?
• Какие проекты рулят этим движением и ведут ли они к целям компании?
• Что нужно подкрутить или заменить, чтобы движение пошло в нужную сторону?

Как реализуется на стратсессии.

• Разбираем текущую и желаемую позицию, смотрим уже идущие инициативы по отделам и планируем новые.
• Формируем проекты, которые задают правильные рамки направления движения.
• Договариваемся, какое самодвижение соответствует точке Б, а что меняем.

Как влияет на успех.

• Быстрее обнаруживаем инерцию и «мёртвые зоны» — усилия направляются туда, где есть тяга.
• Повышается инициативность и автономность команд.
• Если траектория лидера или отдела идёт вразрез с точкой Б, становится понятно, где нужна замена или перенастройка целей.

Принцип 4. Схематизация помогает перенести ситуацию на доску, чтобы однозначно представлять действительность

Суть принципа. Общая картинка рождается на схеме. Схема по своей сути не предполагает многословия и заставляет сформулировать и зафиксировать суть. Это снимает разночтения и ускоряет согласование решений.

На какие вопросы отвечает.

• Какова сущность или позиция компании и какую реальность мы целенаправленно строим?
• Где задача (возможно решить в текущей структуре компании), а где проблема (нужны структурные изменения для достижения цели)?
• Если мы можем сформулировать точку Б, почему мы ещё не там?
• Какие зависимости и стыки между функциями критичны? Что надо пересобрать с полного нуля, чтобы заработало?
• Как будем измерять успех и каковы границы и правила решений?

Как реализуется на стратсессии.

• Кладём ситуацию на доску: перечисляем объекты, связи, силы, вводим единые термины.
• Добавляем правила, ограничения и ключевые допущения, помечаем спорные участки.

Как влияет на успех.

• Появляется единое понимание смысла и правил игры, конфликтов становится меньше.
• Решения принимаются быстрее, снижается стоимость согласований.
• Приоритизация становится ясной: ресурсы уходят в опорные элементы, а не в «шум».
• Меньше переделок: схема служит эталоном для дизайна процессов и коммуникаций.
• Возникает устойчивость в турбулентности, т. к. есть якорь для корректировок.

Принцип 5. Ситуацию нужно рассматривать по слоям — контекст, организация, человек

Суть принципа. Ситуация многослойна. Чтобы управлять ею, нужно одновременно видеть контекст, устройство организации и конкретных людей и их самодвижение — и прошивать эти слои под одну цель.

На какие вопросы отвечает.

• Какие контекстные ограничения и возможности определяют поле игры?
• Как устроены процессы, роли, ресурсы и соответствуют ли они точке Б?
• Где возникают разрывы между слоями?
• Какие изменения в одном слое дадут наибольший эффект в остальных?

Как реализуется на стратсессии.

• Для каждого отдела составляем таблицу на три колонки: прописываем точки А и Б для контекста, организации, человека.
• Выявляем разрывы и их причины, отмечаем противоречия и скрытые допущения.
• Формируем проекты, которые прошивают слои — изменение правил, процессов, ролей, стимулов. Решаем, что нужно пересобрать с нуля.
• Задаём локальные KPI на каждый слой и сквозные метрики, т. е. конверсии между слоями воронки.

Как влияет на успех.

• Растёт качество сквозных инициатив, т. к. у каждого отдела создаётся объёмное представление о деятельности других команд за счёт совместного обсуждения.
• Усиливается присвоение целей, т. к. люди понимают, как влияют на целое.
• Быстрее локализуются корневые причины проблем, а не симптомы.
• Управление становится системным, а решения перестают быть «пожарными».

Принцип 6. Вся деятельность компании проходит на четырёх уровнях: операционный, проектный, программный, уровень идей

Суть принципа. Какую бы деятельность мы ни задумали, она будет «стоять на плечах» уровня идей. Именно идеи определяют, что мы хотим сделать, зачем и почему считаем это важным. Существенные результаты или ключевые изменения находятся не на операционном уровне, поэтому на стратсессии мы работаем с другими людьми как минимум на уровне проектов, в идеале — на уровне программ.

• На какие вопросы бизнеса отвечает.
• На каком уровне мы сейчас решаем задачу и почему на нём застряли?
• Что надо поднять с операционного на проектный или программный уровень, чтобы случился рывок?
• Где не хватает идей или концептуального каркаса для осмысленных решений?
• Как мы измеряем прогресс и эффект на каждом уровне отдельно и в связке?
• Какие решения буксуют из-за путаницы уровней и как это исправить?

Как реализуется на стратсессии.

• Вводим общую терминологию уровней, маркируем ими все инициативы.
• Проводим ревью портфеля: отмечаем текущий и целевой уровень каждой инициативы.
• Для ключевых тем составляем «лестницу подъёма»: фиксируем шаги, необходимые ресурсы, чек-поинты.
• Выделяем программные линии на 6—18 месяцев с владельцами и сквозными метриками.
• Закладываем регулярные сессии идей.

Как влияет на успех.

• Операционка перестаёт съедать стратегию, фокус удерживается на важном.
• Возникают нелинейные сдвиги за счёт программных эффектов и накопления капабилити.
• Формируется разделяемая миссия и стратегический нарратив.
• Улучшается ресурсное планирование по горизонтам времени и уровню решений.
• Организация быстрее учится: удачные решения стандартизируются и масштабируются.

Как проходит стратегическая сессия

Вот как мы будем работать.

До сессии: готовим материалы отделов. Каждый отдел готовит презентацию, в которой:

• Описывает свою деятельность.
• Рассказывает про свою часть воронки.
• Рассказывает, какие проекты реализовывали и как они повлияли на воронку.
  Для компаний, которые только запускают новый проект и используют длинный горизонт планирования, главное на этом этапе — договориться, что вообще будет делаться. Только потом можно детальнее обсуждать подготовку.

Во время сессии: работаем офлайн два дня. Ранний старт, общая стена для схем и флипчартов, экран для докладов. Идём блоками и оставляем короткие паузы на осмысление.

• Первый день — собираем общую картину. Каждый отдел показывает свою точку А, точку Б и план. Другие команды добавляют в эту картину своё понимание деятельности отдела, предлагают свои проекты.
• Второй день — продолжаем разбирать презентации команд и обсуждать проекты. В конце дня подводим итоги: каждый может поделиться своим впечатлением от работы и отметить те проекты, которые считает стратегически важными для успеха компании.

После сессии: формируем открытый бэклог и сверяем планы. Каждый отдел формирует открытый бэклог и приоритезирует в нём проекты. После анализа бэклога проводится установочная встреча, где каждая команда представляет свой план на ближайший квартал и рассказывает о проектах, которые планирует реализовывать.

Через квартал проводят ещё одну встречу и подводят итоги работы:

• Команда смотрит, как изменились показатели той части воронки, за которую отвечает отдел.
• Становятся понятны блокеры и скорость выполнения проектов конкретным отделом.
• Если появились новые проекты, которые не были запланированы в начале года, им проставляют приоритеты и при необходимости берут в работу.
• Каждый отдел формирует план на следующий квартал.

Что у вас останется после сессии:

• Единая карта движения: как сейчас → как должно быть.
• Целевая схема устройства компании.
• Общий приоритезированный список задач с владельцами и метриками.

Чем я могу быть полезен вашей команде

Я уже несколько лет системно изучаю управленческую школу Георгия Щедровицкого и принципы работы Рассела Акофа: учился у его сына и в Школе управления «Сколково», работал в клубе K2 у первого ректора «Сколково». Получал MBA в Stanford и Berkeley, посещал воркшопы профессора Michael Shanks по Design Thinking. Этот фундамент я применяю в реальном бизнесе: последние 7 лет провожу стратегические сессии в проектах B2B и B2C. Привычный состав группы — от пяти до сорока человек.

Если вас заинтересовал описанный в статье подход, вы можете провести стратсессию самостоятельно — на этой странице есть всё необходимое. Если вам нужна поддержка, я готов провести вас за руку.

Мы живём в уникальный момент: происходит четвертая промышленная революция, под флагом AI. Человечество уже пережило три промышленные революции, и те проблемы и беспокойства, которые есть у людей, — не новы.

Как же надо думать, чтобы перестать беспокоиться и, используя знания о прошлых исторических сдвигах, воспользоваться моментом в свою пользу?

Сэм Альтман часто в своих выступлениях говорит: «нам придётся пересмотреть и изменить то, как функционируют организации и общество». Давайте разберёмся, о чём идёт речь.

Фордовский конвейер: шаблон перемен

Разберём на примере из прошлого, как действовать, чтобы воспользоваться моментом. Возьмём, к примеру, то, как собирались автомобили до появления конвейера Форда: один рабочий собирал весь автомобиль, выполняя множество операций.

С появлением конвейера Форда процесс был перестроен: появилась движущаяся линия, один рабочий начал выполнять одну-две операции — в конечном итоге производительность возросла в восемь раз.
Но о чём же вначале думали люди, перед тем как начали создавать конвейер Форда? Ведь подобное изменение требовало огромных инвестиций: перестройки производственных мощностей с нуля, переобучения людей новым навыкам, установки новых стандартов управления.

Думали они о том, как будет организована новая система разделения труда:
А. Переопределили операции на заводе;
Б. Переорганизовывали коммуникацию между работниками;
В. Задавали новые роли каждого члена команды.

Изменения системы разделения труда

В конечном итоге они определили новую схему организации труда. Отсюда вытекает важный тезис.

Главная характеристика любой промышленной революции — это новая схема разделения труда.

Новые схемы не «написаны на небесах» и не спрятаны в секретных книгах. И во всех промышленных революциях эту схему придумывала определённая группа людей. Они задавали новую норму, и уже из этой новой нормы начинали придумывать продукты.

Как и любое культурное изменение, новая норма требует времени, чтобы быть принятой обществом. Важно сделать вывод: сначала создаётся схема, и только потом можно начинать задумываться о новых продуктах. Отсюда вытекает важный тезис →

Быстрый успех продукта = провал продукта

Быстрый успех продукта, скорее всего, означает, что продукт встроился в старую схему разделения труда. Сильные продукты созревают дольше: им требуется время, чтобы проникнуть во все области устройства общества. Но те компании, кто задаёт новую норму, получат неоспоримое преимущество на следующие десятилетия и в конечном итоге выиграют конкуренцию.

Как работаем сегодня

Покажу на схеме, как сейчас устроена типичная работа в продуктовой компании. Предположим, у нас есть Иван, и он решил заняться одной из задач. При этом Иван может быть продакт-менеджером, дизайнером, тим-лидом — это не принципиально.

Когда Иван приступает к решению задачи, он начинает разбираться в ней и собирает контекст.

1. Он как-то понимает доменную область, в которой работает компания, знает ограничения своего департамента и конкретно своей роли.
2. Иван собирает информацию о внешнем контексте — о конкурентах и клиентах компании.
3. Иван общается с внутренней командой, чтобы лучше разобраться в задаче.

В конце концов Иван формирует определённое представление о контексте задачи. Оно неполное, но достаточное для того, чтобы приступить к её решению. Времени у Ивана на сбор контекста — ограниченное количество: контекст остаётся неполным, но ему нужно приступать к работе.

Как будем работать завтра

В новой схеме у Ивана появляется агент, который:

1. Помнит весь релевантный контекст: ограничения и планы компании; наработки и идеи департамента; информацию по внутренней роли.
2. Агенты появляются не только у Ивана, но и на стороне внутренних команд, клиентов и конкурентов.
3. Меняет способ коммуникации: от «человек-человек» общение частично переходит в протокольное взаимодействие «человек-агент» и «агент-агент».

Давайте на примере этой схемы посмотрим, как далее может строиться работа над продуктом.

Пример продукта

Чтобы понять, какие продукты рождаются из новой схемы, посмотрим на ту её часть, где Иван раньше «собирал контекст». Для этого проведём интервью с людьми, кто занимается созданием продукта, разберём их работы и то, как сейчас построена их деятельность.

Анализ их работы показал, что до 60% времени уходит на сбор контекста задач. При этом мы помним, что контекст всё равно собирается неполный. Отсюда можно вывести идею продукта: сделать доменного AI-ассистента для конкретного человека, в конкретном департаменте, для компании в определённом домене. Цель продукта — радикально повысить скорость и качество решений.

Как работает ассистент:

1. У ассистента есть доступ к источникам роли (доки, таск-трекер, база знаний);
2. Он видит пробелы в контексте и подсказывает, чего не хватает;
3. Находит релевантные прошлые обсуждения (например, в Slack полугодичной давности) и направляет к носителям знаний;
4. Учитывает практики прямых и непрямых конкурентов;
5. Действует с учётом политик компании и ограничений.

Результат — драматический рост продуктивности: меньше времени на поиск, контекст полнее, решения быстрее и качественнее. AI-ассистент — лишь иллюстрация подхода создания продукта из схемы.

Оркестр продуктов из одной схемы

Мы с вами разобрали только одно место на схеме, из которого появился продукт. Но на схеме есть и другие места, которые подсказывают, где ещё есть возможности для появления новых продуктов:

1. Агенты на стороне клиентов и конкурентов;
2. Агенты на стороне внутренней команды;
3. Продукты, которые позволяют организовать коммуникацию «человек-агент» и «агент-агент».

Когда компания начинает со схемы, она способна придумать сразу несколько взаимосвязанных решений. Схема позволяет создать оркестр новых продуктов, которые усиливают друг друга.

Несколько книг, которые позволяют лучше разобраться, как работать с темой: «Организационно-управленческое мышление» Георгия Петровича Щедровицкого и «Идеализированное проектирование» Рассела Акоффа.

Выводы:

1. Мы переживаем четвёртую промышленную революцию, именно в этот момент продукты нужно делать иначе, чем в последние 100 лет, начиная со схемы разделения труда.
2. Сначала задаём новую схему разделения труда — и только потом думаем о продуктах.
3. Быстрый успех продукта = провал продукта: быстрый успех означает, что продукт встроился в старую систему разделения труда.
4. Новая схема разделения труда позволяет придумать сразу несколько продуктов, которые усиливают друг друга.

Спасибо Андрею Вольфману, с кем мы вместе работали над формулированием тезисов.

Венчурная студия — это организация, занимающаяся созданием и развитием стартапов. Студии обладают фокусом на конкретную индустрию и в отличие от акселераторов оказывают сильную операционную поддержку стартапам.

Иногда венчурную студию создают у себя внутри крупные корпорации. Главную проблему, которую старается решить крупная компания, запуская у себя венчурную студию — это решить «проблему инноватора». «Проблема инноватора» концепция, описанная Клейтоном, это когда большие компании упускают новые рынки и прорывные технологии, так как в моменте сфокусированы на удержании текущего занимаемого рынка. В моменте, можно отметить, что многие прорывные технологии связаны с AI.

Порой венчурные студии организовывают серийные предприниматели с экспертизой в конкретной вертикали. Накопленный опыт в конкретной индустрии позволяет им эффективнее отбирать проекты для старта. И давать ту поддержку, которая нужна стартапам именно в определенной индустрии. 

Пример компаний, которые не решили «дилемму инноватора»: компании, которые выпускали жесткие диски памяти для компьютеров. В какой-то момент на рынке начала появляться новая технология SSD дисков, но в начале появления они стоили крайне дорого для конечного потребителя, а рынок был очень мал. Но в какой-то момент стоимость SSD дисков уменьшилась, а размер рынка резко возрос. Так, те компании кто производил HDD диски, которые вовремя не сориентировались и не купили себе разработчиков SSD дисков, закрылись и ушли с рынка. 

Главные особенности венчурной студии

Индустриальная специализация

Одна из особенностей венчурной студии это наличие фокуса на конкретном домене рынка, например — здоровье, финансы, среды для программирования. Специализация позволяет эффективнее построить процесс выбора стартапов для запуска. А операционная поддержка проектов из одной вертикали более эффективна, так как проекты из одной индустрии чаще сталкиваются с одними и теми же задачами. Кроме того, инвестиции в инфраструктуру, которая необходима для поддержки стартапов из определенной индустрии, меньше, чем для инфраструктуры, которая например занималась бы несколькими вертикалями. 

Когда внутри студии будет запущено несколько стартапов, то появляется возможность делиться знаниями и результатами экспериментов между портфельными компаниями. Это позволяет получать доступ до свежих данных по экспериментам других компаний, и в конечном итоге увеличивает скорость проверки гипотез. Нетворк, полезный одному стартапу внутри студии, автоматически доступен другим компаниям. 

Пример индустриальной специализации венчурной студии показывала компания Аскона — производит товары для сна. Которая запускала свою венчурную студию, где создавались продукты связанные с отдыхом и восстановлением. 

Построение повторяющихся процессов

Индустриальная специализация дает более четкое видение через какие стадии проходит стартап внутри студии. Это создает инфраструктуру, которая будет ускорять прохождение этих этапов стартапами. Описание процессов, лучших практик, фреймворков, которым стоит следовать на определенном этапе развития компании. Это позволяет команде стартапа двигаться быстрее. 

На этом шаге важно соблюсти баланс свободы и контроля. Свобода важна для проявления предпринимательской составляющей. Отработанные процессы позволяют наиболее эффективно решать типовые задачи, с которыми встречается любой стартап. Важно, чтобы операционная поддержка от венчурной студии, задавала направление для решения, но не диктовала однозначной строгой инструкции. 

Операционная поддержка может касаться таких тем:
А. Выбора достаточно большого рынка и методики его оценки; 
Б. Структурирование процесса поиска идей будущего проекта; 
В. Отбор метрик проекта. И методы влияния на них;
Д. Ресурсы для найма людей, маркетинга, продуктовой экспертизы, Custdev. 

Fail really-REALLY fast

Отработанная часть процессов позволяет стартапам двигаться быстрее с самого начала. И в отличие от стартапа с рынка, у фаундера стартапа внутри венчурной студии нет задачи постоянно думать о финансировании, и он может больше сосредоточиться на развитии компании. 

А это в свою очередь означает, что если сформулировать целевые метрики характерные для определенного этапа развития стартапа. То можно быстрее проверить, получается проекту найти PMF или нет. В итоге формат венчурной студии позволяет — с одной стороны структурированнее и основательнее подходить к выбору проекта, а с другой стороны быстрее его закрывать в случае неудачи. 

Шкура на кону

Один из основных рисков, про которые пишет Клейтон в своей книге «Дилемма инноватора», заключается в том, что в крупных компаниях создавались R&D центры (про-родители венчурных студий) и одной из главных ошибок было, что в эти центры набирались команды из материнской компании. И вместе с собой эти команды приносили ценности и принципы большой состоявшейся компании, а не предпринимательского подхода. Что в конечном итоге не давало возможность запустить прорывные идеи внутри R&D центра. 

Венчурная студия предполагает стартап среду. Важно, чтобы дух команды студии обладал предпринимательским духом. Функционально, это значит, что надо планировать и выполнять P&L. Эмоционально стартап среду бы описал так:
А. Дело которое делается — дело жизни. Цель дела должна быть такой, чтобы хотелось рассказать о ней твоим детям. 
Б. От настойчивости, умения сформировать стратегию, гибкости и способности брать риски — зависит жизнь. Речь идет о том что бы  занимать позицию, которую Насим Талеб назвал «шкура на кону». 

То же касается и фаундеров стартапов внутри венчурной студии — чаще это предприниматели, реже опытные руководители из корпоративного мира. Предпринимательская позиция важна, с точки зрения ценностного подхода фаундеров.

Я участвовал в длительном обсуждении, где мы говорили о том, как эффективно организовать венчурные студии. Обсуждалась идея, что в корпорациях иногда работают люди с предпринимательским мышлением, готовые возглавить стартап. Однако мы пришли к выводу, что качества, которые помогли таким людям добиться успеха в корпорации, могут мешать им запустить проект с нуля. И для большего успеха важно делать команды, в которые входят предприниматели.

Выводы:

1. Венчурные студии — возможность для больших состоявшихся компаний не упустить лидерство на рынке. 
2. Индустриальная специализация студий позволяет стартапам внутри получать именно им необходимую экспертизу. 
3. Процессы и инфраструктура для одного продукта приносит пользу другим проектам, так как у них схожие запросы.
4. Копится экспертиза по ключевым метрикам успеха продукта и динамики их достижения. А значит быстрее можно принимать решения продолжать развивать проект или сворачивать его. 
5. Для успеха запуска новых проектов — важно создавать предпринимательский дух внутри команд. 

Прошел курс «Речь». Курс объясняет, что главное в речи, это не момент, когда мы что-то произносим, а паузы. Поясняет, почему текст выступления нельзя учить. И какую позицию говорящий должен занять по отношению к слушателю, чтобы быть услышанным.

Сам М. признанный артист, актер театра и кино. Ведет ряд сольных выступлений, собирая залы в моно жанре, когда удерживает внимание двухчасовым монологом — старая школа.

Записался, так как хотел лучше управлять коммуникацией. Курс состоял из 22 занятий, проходящих 2 раза в неделю. Каждое занятие полтора часа работы в группе из пяти человек, курс проходил очно.

Как говорить, чтобы быть понятым?

Главная задача курса — понятно общаться. Пример: вот ты приходишь в Ароматный мир, и просишь там кизлярки бутылку, и продавец тебя понимает и продает тебе такую. Так вот хочется общаться везде так, как в ароматном мире, когда у тебя есть цель, и ты с минимальными усилиями достигаешь ее с помощью речи.

За вас никто додумывать не будет, не прикладывайте на другого человека задачу «понять вас правильно». Ваша ответственность, говорить так, чтобы другая сторона вас поняла.
Речь — главный инструмент человеческой жизни.

Чтобы начать управлять речью, её сначала надо обнаружить.

Обычно речь, это агрегат, который работает без нас, на автомате. Чтобы научиться им управлять, необходим тотальный контроль и понимание, с чем мы имеем дело.

Два основных врага качественной речи — это автоматическая речь и скорость.

Когда кто-то что-то произносит, мы его слышим, но не факт, что понимаем. Понимать, значит думать об информации, которую мы слышим, накладывать её на себя.

Чтобы общение состоялось, то у передатчика должна быть в принципе информация. Мы все знаем случаи, когда человек начинает что-то говорить, пытаясь сформулировать идею на ходу, и не понятно, что он имеет в виду. Это происходит, потому что говорящий не сформулировал сам для себя, идею. Главная часть речи — паузы. В этот момент говорящий может сформулировать идею, которую хочет донести.

Когда вы кого-то слушаете, то смотрите на него, не надо отворачиваться или закрывать глаза, стараясь сфокусироваться чисто на речи. Человек не говорит только голосом. Пример, вы например поняли, что вам надо очень срочно на Сапсан — СПб-Москва. Телефон разрядился — купить в приложении не вариант, до окончания продажи билетов осталось 5 минут, вы договариваетесь с очередью, протискиваетесь в окно. Продавщица неторопливо вбивает ваши паспортные данные и проверяет наличие мест. И вот она говорит вам… В этот момент вы просто пилите-съедаете её взглядом. Так если уж вы пришли куда-то и тратите свое время, то слушайте и глазами тоже, будьте уважительны к себе и собеседнику, если взялись говорить, отнеситесь к мероприятию с отдачей.

Когда вы говорите, не надо думать как вы выглядите — именно из этой позиции вы выглядите живым.

Почему в речи главное — пауза?

Почему нельзя зубрить текст выступления. Не надо вызубривать текст — надо держать в голове цель — донести смысл. И тогда слова уже найдутся, выученный, зазубренный текст — не помогает донести смысл. Поэтому когда мы читаем, у нас задача — не ошибиться, и донести слушателям текст точный с листа. Но не передать смысл, поэтому то слушатели ничего не понимают.

Одно из упражнений с курса, научиться говорить на одном дыхании: «На мели мы лениво налима ловили, для меня вы ловили линя. О любви ни меняли вы мила молили. И в туманы лимана манили меня.». Вот этот стих, надо произнести так, как когда вы двигаетесь по слалому, входя в повороты.

Стараясь произнести Налима. Не надо нестись на пролет проходя все повороты без остановки. Это бессмысленно. Не надо пить рыбий жир стаканами, пейте вино, смакуя! Если вы несетесь, то у вас цель просто быстрее все сдать. А цель главное, чтобы слушатель вас понял. И не страшно, если вы забудете или замените несколько слов, если вы понимаете вашу цель — слушатель вас услышит.

Обязательно делайте паузу перед тем как прочитать Налима. Прям, сознательно, возьмите задачу во внимание — донести. И дальше уже сосредоточьтесь на технике, не теряя из внимания цель. Пауза — главное в речи, именно в этот момент вы берёте в фокус ЦЕЛЬ вашей коммуникации. Если вы не сделали паузу, то «что вы несете»?

Автомат речи будет толкать вас произнести фразу привычным образом — простым путем. Например, вы будете делать вдохи, когда вам удобно, а не когда единицы смысла донесены, и вдохом, надо разделить смысловые части. Автоматизм будет толкать вас начинать что-то произносить, до того как сформулировали ЦЕЛЬ коммуникации.

Чтобы донести до слушателя смысл сказанного — весь смысл должен поместиться между вздохами. В этом отличие речи от письма. В письме мы делаем паузу, после точки, но в реальности только знак вопроса в конце обладает какой-то схожестью с речью!

Когда несешь/говоришь смысл — это как торт. И он важен целиком, ты же не выносишь его по кусочкам, предварительно нарезав. Так вот и предложения так резать не надо.

Слушатель перенимает ваше настроение. То в каком настроении находится передатчик, то же настроение и считывает приемник. Если передатчик расслаблен, то и приемник расслаблен. Поэтому, когда вам перед выступлением говорят «соберись!», хуже совета придумать нельзя. Тогда зал будет слышать напряженного выступающего.

Какую позицию в речи надо занимать по отношению к слушателю?

Цель — это использованный мотив. Если вы не достигли цели, значит ваш мотив был недостаточно силен.

Главное, что мы делаем работаем мозгом своим для другого человека, в момент коммуникации с ним.

Работая мозгом за другого человека, мы полностью направляем свое внимание на другого человека, осознанно занимаемся другим человеком, служим другому человеку в этот момент. И для говорящего это получается в некоторой степени похоже на медитацию, потому что мы как бы растворяемся в другом человеке. Он, не делая никакого напряжения, понимает нас. Мы есть — он.

5 вещей, за которыми надо следить, когда говоришь:

1. Рассказываешь, как пятилетнему ребенку.
2. Один шанс, судьба решается!
3. Интересно.
4. Хорошо относишься к тем, кому говоришь.
5. То, что ты говоришь, самая важная информация для слушателя, от этого зависит его жизнь.

Неизвестных для слушателя слов в твоем выступлении не может быть, так как это черные дыры. Как только ты произнес его, внимание слушателя сосредотачивается на том, чтобы разобраться в смысле черной дыры.

Всегда есть два шага, которых стоит придерживаться:
А. Ставим цель, для этого берется пауза.
Б. И вот когда уже двигаемся по отношению к цели, начинаем контролировать каждый шаг.
Метафора под это: вот предположим, вы попали на узкую тропку, в ночи и вам надо по этой тропке дойти до ворот, с которых начинается широкая дорога. Вы один раз посветите фонариком на дверь. Но потом будете следить себе под ноги, на каждый шаг, чтобы не дай бог оступиться. Если забываешь про цель — приходишь не туда. Если не контролируешь технику — рухнешь.

Доблесть это делать вопреки, зная цель! Будьте доблестными в вашей речи.

Передатчик, может передать информацию, только! Если усвоил, то есть понял, присвоил себе информацию, которую услышал до этого. Если у передатчика цель просто сообщить информацию, и он её «не присвоил», то он не может просто её передать.

Чтобы управлять речью, необходим её тотальный контроль, иначе свалиться в автоматизм. Само ничего не получится.

Вывод: удивительно, но нас никто никогда не учил говорить. Мы сами перенимаем этот навык у других. При этом мне было всегда интересно, как так что кто-то умеет говорить ясно и его хочется слышать. И мне не хватало терминологической базы, чтобы понять на что надо обращать внимание, чтобы научиться также . М. — спасибо, теперь она есть.