Каждый сотрудник умеет работать с операционными задачами и добиваться сиюминутных результатов. Но часто у людей нет общего понимания, куда движется компания:<\/p>\n
- \n
- в какой точке А она находится сейчас и какое будущее видит;<\/li>\n
- в каком контексте окажется и собирается ли на него влиять;<\/li>\n
- что должен делать каждый отдел, чтобы оказаться в точке Б.<\/li>\n<\/ul>\n\n
![\"\"](\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/1x2.jpg\")
\nТак выглядит схема одного департамента. Тут есть человек, который занимает определенную роль в департаменте. Контекст, из которого действует департамент, решая задачи, чтобы добиться цели.<\/div>\n<\/div>\n\n![\"\"](\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/2x2.jpg\")
\nТак зачастую выглядит деятельность в компаниях: каждый департамент сам по себе, у каждого свои цели и способы к ним добраться.<\/div>\n<\/div>\n\n![\"\"](\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/3x2.jpg\")
\nА должно быть так: у команды одна общая цель, к которой все сотрудники слаженно идут и в каждый момент времени понимают, что от них требуется. Чтобы эту цель понять, надо войти в рефлексивную позицию (люди со звёздочкой сверху) и посмотреть на свою деятельность со стороны.<\/div>\n<\/div>\nЧем принципиально различаются две схемы? На правильной в точке А сотрудники сначала сформировали представление о едином контексте, в котором находится компания + как организованы связи между отделами + какая роль у людей внутри отделов. Только после этого все начинают одинаково понимать, в какую точку Б двигается компания, и формировать контекст, в котором сотрудники хотят оказаться.<\/p>\n
Как малый и большим проектом планировать будущее<\/h2>\n
Подход для компаний с разным количеством ресурсов отличается:<\/p>\n
\n
\n Проект с ограниченными ресурсами<\/b><\/td>\n Проект с большим количеством ресурсов<\/b><\/td>\n<\/tr>\n \n Часто ориентируется на внешние тренды и за правила игры принимает существующий контекст, в котором он будет существовать через год.<\/td>\n Может держать позицию дольше и задавать контекст для остального рынка. Такие компании обычно готовят стратегию сразу на 3-5-10 лет.<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n Вспомним Neuralink Илона Маска — чип, который вставляется в голову и позволяет управлять компьютером с помощью мысли. Его уже протестировали на девяти парализованных людях, и он работает. Вполне возможно, что через 10-20-30 лет мы все вставим себе такой чип — и Маск как раз создаёт тот контекст, в котором мы будем существовать.<\/i><\/p>\n
Важный этап стратсессии — зафиксировать в точке А текущие метрики. Проще всего это сделать через общую воронку компании, где за конкретные конверсии отвечает конкретный отдел. Даже если у компании нет истории, воронку можно предположить, чтобы оцифровать цель.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/6x2.jpg\")
\nПредставление компании в виде воронки помогает последовательно придумывать проекты, которые позволят улучшить конверсию на каждом этапе.<\/div>\n<\/div>\nКогда воронка готова, можно сосредоточиться на трёх вещах:<\/p>\n
1. Придумать качественные проекты, которые помогут значительно улучшить конверсию из одного этапа воронки в другой. <\/b>Это не просто операционные задачи, а создание новых проектов. Например, новый подход к поиску клиентов, новый сегмент рынка, новый процесс.<\/p>\n
Проекты придумываются для конкретного этапа воронки. Двигаясь от одного этапа к другому, мы:<\/p>\n
- \n
- Знаем, что рассмотрели все основные этапы бизнеса. А значит, сможем генерировать больше идей, т. к. будем обсуждать их не в общем, а в приложении к конкретному этапу.<\/li>\n
- После ранжирования будем заниматься самыми важными проектами, которые с большей вероятностью принесут пользу компании.<\/li>\n<\/ul>\n
2. Понять, хватает ли качественных проектов, чтобы добиться стратегической цели.<\/b> Возможно, придётся принципиально изменить подход и пересмотреть то, как работает система.<\/p>\n
Например, когда я делал сервис по аренде офисов, в начале мы запустились по рекламной модели. Но в какой-то момент поняли, что так не получается значительно увеличить показатели. Тогда мы придумали новый подход, который на рынке до этого не существовал — начали удалённо закрывать сделки по брокерству. Так компания смогла увеличить выручку в 5 раз за 2 года.<\/i><\/p>\n
3. Зафиксировать метрики успеха.<\/b> На этом этапе основатели компании называют общие цифры — например, выручку или долю рынка. А уже дальше команда раскладывает воронку снизу вверх и пытается понять, как каждый отдел будет на неё влиять.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/4x2.jpg\")
\nТолько когда будет описан идеальный результат, можно переходить к плану. Он отвечает на такой вопрос: «Что нам конкретно надо сделать, чтобы оказаться в точке Б?»<\/div>\n<\/div>\nКак подход Щедровицкого превращает стратегию в результаты<\/h2>\n
Суть подхода укладывается в четыре шага.<\/p>\n
Шаг 0. Собираем схему для нового проекта.<\/b> Если вы уже нашли свой рынок, сразу переходите к следующему шагу. А если вы только задумали большой и долгий проект на 3-5 лет, сначала нужно разложить его на схеме и ответить на ключевые вопросы:<\/p>\n
- \n
- Как действует организация, в чем её роль?<\/li>\n
- Как она доставляет пользу, какую проблему решает?<\/li>\n
- Как она видит будущее, в котором хочет оказаться?<\/li>\n
- Может ли она спроектировать это будущее?<\/li>\n<\/ul>\n
Шаг 1. Представляем бизнес-процессы компании в виде воронки. <\/b>Составляем воронку и формулируем цель компании на конкретном показателе. Это может быть прибыль, доля рынка, выручка.<\/p>\n
Шаг 2. Каждый отдел заранее готовится к встрече:<\/b><\/p>\n
- \n
- Описывает контекст, объект и роль каждого сотрудника. Эту презентацию команда представит другим отделам для погружения в свою деятельность.<\/li>\n
- Заполняет данные по своей части воронки по точке А.<\/li>\n
- Составляет план и включает в него очевидные решения, чтобы сэкономить время при групповом обсуждении.<\/li>\n<\/ul>\n
Шаг 3. Организуем общую встречу.<\/b> На ней задаём общую рамку стратсессии, а затем каждый отдел проводит презентацию, рассказывает про свои точки А и Б.<\/p>\n
Потом команда верхнеуровнево описывает проекты так, чтобы все одинаково понимали их суть и пользу. В детали на этом этапе не уходим, чтобы не тратить слишком много времени на обсуждение какой-то одной идеи. Другие команды по ходу чужих презентаций добавляют важные факты — именно на это обсуждение уходит 95% времени всей стратсессии, если у вас уже есть работающая бизнес-модель. У тех, кто только начинает, больше времени уйдёт на описание точки Б.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/5x2.jpg\")
\nВ итоге мы получаем таблицу с потенциальными проектами каждого отдела<\/div>\n<\/div>\nПодход опирается на шесть принципов Щедровицкого, каждый из которых решает конкретные бизнес-вопросы, встроен в формат двухдневной стратсессии и после неё поддерживает команду в ежедневной работе.<\/p>\n
Прежде чем разбирать в подробностях каждый принцип, давайте уточним терминологию, чтобы дальше говорить на одном языке.<\/p>\n
Представьте цех с линией. Сегодня она собрана так, как есть — это точка А. Через год она должна работать быстрее и стабильнее — это точка Б. У каждой машины есть вход, выход и место передачи. Если перепутать операции, линия встанет. Если настроить передачу и порядок шагов правильно, скорость и качество вырастут.<\/i><\/p>\n
Так же и в команде: берём работу от соседей, делаем свою часть, отдаём дальше — и видим, где по дороге из точки А в точку Б теряется эффект. Иногда достаточно подтянуть дисциплину на передаче, а иногда нужно перестроить сам участок линии, чтобы переход к точке Б реально начался.<\/i><\/p>\n
Вот словарик терминов, которые мы будем использовать дальше:<\/p>\n
\n
\n Термин<\/b><\/td>\n Описание<\/b><\/td>\n Контекст<\/b><\/td>\n<\/tr>\n \n Точки А и Б<\/td>\n А — текущее состояние системы; Б — желаемое состояние.<\/td>\n Средний срок запуска клиента — 120 дней (A). Цель — 90 (Б). Команда строит прогноз, пересобирает процесс и договаривается, какие проекты будут реализовывать разные отделы, чтобы выполнить цель.<\/td>\n<\/tr>\n \n Контекст<\/td>\n Ситуация, в рамках которой понимается задача и разворачивается деятельность компании.<\/td>\n Отделы продаж и маркетинга смотрели на ситуацию каждый со своей позиции. Но когда они обсудили общий контекст, они сформировали объёмное представление о том, в каком положении находится компания и как использовать тренды в свою пользу.<\/td>\n<\/tr>\n \n Человек<\/td>\n Роль конкретного человека внутри организации — проявляется как сеть его связей в деятельности организации.<\/td>\n У руководителя отдела маркетинга хорошо получалось придумывать и тестировать новые способы поиска клиентов, но из-за вовлечённости в операционные проекты у него не оставалось на это времени. Когда описали его текущее положение в точке А и желаемое положение в точке Б, появился проект по переорганизации деятельности конкретного человека.<\/td>\n<\/tr>\n \n Рефлексивная позиция<\/td>\n Позиция «над» действием: человек выходит из текущей роли и описывает, что и как он делал, чтобы скорректировать дальнейшие шаги.<\/td>\n Маркетинг принимает трафик и выдаёт квалифицированные лиды → продажи принимают лиды и выдают пакет услуг → клиент знакомится с продуктом и начинает им пользоваться.<\/td>\n<\/tr>\n \n Деятельная позиция<\/td>\n Работа на стратсессии предполагает, что участники готовы взять ответственность за реализацию приоритетных проектов, а не пришли на встречу помечтать или пожаловаться.<\/td>\n Предлагаю создать AI-бота для службы поддержки, потому что он сможет решить 60% задач. При этом NPS остаётся такой же, как при общении с живыми людьми. Знаю, как подступиться к проекту.<\/td>\n<\/tr>\n \n Самодвижение<\/td>\n Внутренняя активность и движение системы или человека. Управление возможно только в случае самодвижения.<\/td>\n Антону интересен AI и продукт, он сам высказывал идеи по улучшению в этой области. Кажется, он будет готов возглавить вот этот проект, так как он соотносится с его интересами.<\/td>\n<\/tr>\n \n Управление<\/td>\n Воздействие на движение самодвижущегося объекта: использование его собственного движения ради достижения цели организации.<\/td>\n Выбираем проект для реализации и убеждаемся, что он помогает выполнить намеченную цель. Понимая траекторию самодвижения, корректируем курс, чтобы проект от него не отклонился.<\/td>\n<\/tr>\n \n Сборка работы<\/td>\n Как разбросанные задачи соединяются в один поток от заявки до результата.<\/td>\n Последовательность: заявка → квалификация → демо → предложение → договор → запуск с прописанными владельцами.<\/td>\n<\/tr>\n \n Схематизация<\/td>\n Перенос ситуации на доску в виде схем. Это способ договориться об общем языке ситуации: выделяем главные элементы, задаём связи между ними и понимаем, как заданная схема связана с целью организации.<\/td>\n Была цель — увеличить маржинальность услуг компании. Когда на схему положили устройство привлечения клиентов, стало понятно: невозможно получить клиентов по нужной стоимости из текущих каналов. Тогда команда придумала новый способ привлечения.<\/td>\n<\/tr>\n \n Организация, объект<\/td>\n Обсуждая организацию, мы описываем деятельность по сборке элементов в целое и задаём связи между ними.<\/td>\n В отделе продаж Business Developer отвечал и за привлечение партнёров, и за закрытие сделки, и за дальнейшее сопровождение клиентов. У такой организации процесса было два минуса: Когда BD увольнялся, компания могла потерять клиента, т. к. у него складывались отношения с конкретным сотрудником. Сложно было контролировать эффективность каждого BD, т. к. один человек был вовлечён сразу в несколько процессов. После анализа ситуации появился проект на разделение отдела: SDR отвечает за привлечение, BD — за подписание договоров, Accounting — за развитие отношений с клиентами.<\/td>\n<\/tr>\n \n Владелец<\/td>\n Человек, который отвечает за конкретный участок работ и его метрику.<\/td>\n Руководитель продаж отвечает за квалификацию и конверсию 40%.<\/td>\n<\/tr>\n \n Линейные связи<\/td>\n Вертикальные отношения между людьми. Это часть общей структуры связей, из которых собирается схема деятельности.<\/td>\n На стратсессии описали, как выглядит процесс релиза сейчас: решение о релизе принимает владелец продукта; исполнение спускается по вертикали: тимлид → разработчики → QA; сроки и риски поднимаются вверх по той же линии. С появлением инструментов вайбкодинга договорились, что менеджеры могут сами разрабатывать и запускать некоторые продукты в тест, что ускорило процесс.<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n Принцип 1. Будущее не случается — оно формируется из занятой позиции<\/h2>\n
Суть принципа.<\/b> Будущее не надо угадывать — его можно конструировать. Для этого надо занять и держать позицию, чтобы «подтянуть» рынок к нужной реальности. Например, как Nike с культурой спорта или Amazon с однодневной доставкой. Команда выбирает точку Б и действует, а не преследует тренды. Особенно это важно в век AI, когда новые нормы только устанавливаются и будущее определяется теми, кто задаёт эти новые нормы.<\/p>\n
На какие вопросы отвечает.<\/b><\/p>\n
- \n
- Какую позицию мы занимаем, чтобы желаемое будущее стало реальностью?<\/li>\n
- Какие условия внешней среды мы можем использовать в свою пользу?<\/li>\n
- Какие возможности и проекты нам нужно создать, чтобы «затащить» будущее?<\/li>\n
- От чего нужно отказаться, чтобы не распыляться на хайп?<\/li>\n<\/ul>\n
Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n
- \n
- Фиксируем точку А и конструируем точку Б.<\/li>\n
- Наносим на схему ключевые элементы будущей реальности: сутевое значение компании, правила игры, критические допущения.<\/li>\n
- Переводим позицию в стратегические «да\/нет» и в набор опорных проектов.<\/li>\n
- Синхронизируем департаменты под одну линию движения к точке Б.<\/li>\n<\/ul>\n
Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n
- \n
- Команда перестаёт догонять тренды и создаёт новые правила игры в нише.<\/li>\n
- Все функции выстраиваются в одну траекторию, минимизируя лишние затраты.<\/li>\n
- За счёт сфокусированного действия быстрее достигается результат.<\/li>\n<\/ul>\n
Принцип 2. Рефлексия — это позиция «над» действием<\/h2>\n
Суть принципа. <\/b>Выход «над» операционкой позволяет увидеть карту деятельности, разрывы между действиями в точке А и целью в точке Б, а затем собрать сфокусированный план.<\/p>\n
На какие вопросы отвечает.<\/b>
\nНе ерундой ли мы заняты сейчас? Что из текущего действительно приоритетно?
\nКакие процессы и проекты — это сорняки, от которых надо избавиться?
\nНа какие рыночные сигналы нам нужно реагировать, а что игнорировать, чтобы не уходить в сторону?<\/p>\nКак реализуется на стратсессии.<\/b>
\nСтавим рамку для стратсессии — на какой срок занимаемся планированием.<\/p>\n- \n
- Комплексно смотрим на компанию и раскладываем деятельность по организациям, людям и контексту.<\/li>\n
- Фиксируем точки А и Б по трём срезам.<\/li>\n
- Фиксируем разрывы и формируем необходимые для реализации проекты.<\/li>\n
- Как влияет на успех компании.<\/li>\n
- Повышает точность приоритезации и снижает шум от операционки.<\/li>\n
- Убирает лишние траты времени и денег, удерживает вектор на точке Б.<\/li>\n
- Делает планы предметными и исполнимыми.<\/li>\n<\/ul>\n
Принцип 3. Управлять можно только тем, что уже движется<\/h2>\n
Суть принципа. В основе любого проекта лежит самодвижение. А управление — это коррекция траектории движения, т. е. нельзя управлять тем, что статично. На стратсессии смотрим, как реально движутся отделы и лидеры: куда направлены инициативы, какими мотивами и установками они задаются, где нужно скорректировать движение.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/7x2.jpg\")
\nУправление возможно, только если есть самодвижение<\/div>\n<\/div>\nНа какие вопросы отвечает.<\/b><\/p>\n
- \n
- Куда направлено самодвижение каждого отдела и ключевых сотрудников?<\/li>\n
- Какие проекты рулят этим движением и ведут ли они к целям компании?<\/li>\n
- Что нужно подкрутить или заменить, чтобы движение пошло в нужную сторону?<\/li>\n<\/ul>\n
Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n
- \n
- Разбираем текущую и желаемую позицию, смотрим уже идущие инициативы по отделам и планируем новые.<\/li>\n
- Формируем проекты, которые задают правильные рамки направления движения.<\/li>\n
- Договариваемся, какое самодвижение соответствует точке Б, а что меняем.<\/li>\n<\/ul>\n
Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n
- \n
- Быстрее обнаруживаем инерцию и «мёртвые зоны» — усилия направляются туда, где есть тяга.<\/li>\n
- Повышается инициативность и автономность команд.<\/li>\n
- Если траектория лидера или отдела идёт вразрез с точкой Б, становится понятно, где нужна замена или перенастройка целей.<\/li>\n<\/ul>\n
Принцип 4. Схематизация помогает перенести ситуацию на доску, чтобы однозначно представлять действительность<\/h2>\n
Суть принципа. <\/b>Общая картинка рождается на схеме. Схема по своей сути не предполагает многословия и заставляет сформулировать и зафиксировать суть. Это снимает разночтения и ускоряет согласование решений.<\/p>\n
На какие вопросы отвечает.<\/b><\/p>\n
- \n
- Какова сущность или позиция компании и какую реальность мы целенаправленно строим?<\/li>\n
- Где задача (возможно решить в текущей структуре компании), а где проблема (нужны структурные изменения для достижения цели)?<\/li>\n
- Если мы можем сформулировать точку Б, почему мы ещё не там?<\/li>\n
- Какие зависимости и стыки между функциями критичны? Что надо пересобрать с полного нуля, чтобы заработало?<\/li>\n
- Как будем измерять успех и каковы границы и правила решений?<\/li>\n<\/ul>\n
Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n
- \n
- Кладём ситуацию на доску: перечисляем объекты, связи, силы, вводим единые термины.<\/li>\n
- Добавляем правила, ограничения и ключевые допущения, помечаем спорные участки.<\/li>\n<\/ul>\n
Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n
- \n
- Появляется единое понимание смысла и правил игры, конфликтов становится меньше.<\/li>\n
- Решения принимаются быстрее, снижается стоимость согласований.<\/li>\n
- Приоритизация становится ясной: ресурсы уходят в опорные элементы, а не в «шум».<\/li>\n
- Меньше переделок: схема служит эталоном для дизайна процессов и коммуникаций.<\/li>\n
- Возникает устойчивость в турбулентности, т. к. есть якорь для корректировок.<\/li>\n<\/ul>\n
Принцип 5. Ситуацию нужно рассматривать по слоям — контекст, организация, человек<\/h2>\n
Суть принципа.<\/b> Ситуация многослойна. Чтобы управлять ею, нужно одновременно видеть контекст, устройство организации и конкретных людей и их самодвижение — и прошивать эти слои под одну цель.<\/p>\n
На какие вопросы отвечает.<\/b><\/p>\n
- \n
- Какие контекстные ограничения и возможности определяют поле игры?<\/li>\n
- Как устроены процессы, роли, ресурсы и соответствуют ли они точке Б?<\/li>\n
- Где возникают разрывы между слоями?<\/li>\n
- Какие изменения в одном слое дадут наибольший эффект в остальных?<\/li>\n<\/ul>\n
Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n
- \n
- Для каждого отдела составляем таблицу на три колонки: прописываем точки А и Б для контекста, организации, человека.<\/li>\n
- Выявляем разрывы и их причины, отмечаем противоречия и скрытые допущения.<\/li>\n
- Формируем проекты, которые прошивают слои — изменение правил, процессов, ролей, стимулов. Решаем, что нужно пересобрать с нуля.<\/li>\n
- Задаём локальные KPI на каждый слой и сквозные метрики, т. е. конверсии между слоями воронки.<\/li>\n<\/ul>\n
Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n
- \n
- Растёт качество сквозных инициатив, т. к. у каждого отдела создаётся объёмное представление о деятельности других команд за счёт совместного обсуждения.<\/li>\n
- Усиливается присвоение целей, т. к. люди понимают, как влияют на целое.<\/li>\n
- Быстрее локализуются корневые причины проблем, а не симптомы.<\/li>\n
- Управление становится системным, а решения перестают быть «пожарными».<\/li>\n<\/ul>\n
Принцип 6. Вся деятельность компании проходит на четырёх уровнях: операционный, проектный, программный, уровень идей<\/h2>\n
Суть принципа<\/b>. Какую бы деятельность мы ни задумали, она будет «стоять на плечах» уровня идей. Именно идеи определяют, что мы хотим сделать, зачем и почему считаем это важным. Существенные результаты или ключевые изменения находятся не на операционном уровне, поэтому на стратсессии мы работаем с другими людьми как минимум на уровне проектов, в идеале — на уровне программ.<\/p>\n
- \n
- На какие вопросы бизнеса отвечает.<\/li>\n
- На каком уровне мы сейчас решаем задачу и почему на нём застряли?<\/li>\n
- Что надо поднять с операционного на проектный или программный уровень, чтобы случился рывок?<\/li>\n
- Где не хватает идей или концептуального каркаса для осмысленных решений?<\/li>\n
- Как мы измеряем прогресс и эффект на каждом уровне отдельно и в связке?<\/li>\n
- Какие решения буксуют из-за путаницы уровней и как это исправить?<\/li>\n<\/ul>\n
Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n
- \n
- Вводим общую терминологию уровней, маркируем ими все инициативы.<\/li>\n
- Проводим ревью портфеля: отмечаем текущий и целевой уровень каждой инициативы.<\/li>\n
- Для ключевых тем составляем «лестницу подъёма»: фиксируем шаги, необходимые ресурсы, чек-поинты.<\/li>\n
- Выделяем программные линии на 6—18 месяцев с владельцами и сквозными метриками.<\/li>\n
- Закладываем регулярные сессии идей.<\/li>\n<\/ul>\n
Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n
- \n
- Операционка перестаёт съедать стратегию, фокус удерживается на важном.<\/li>\n
- Возникают нелинейные сдвиги за счёт программных эффектов и накопления капабилити.<\/li>\n
- Формируется разделяемая миссия и стратегический нарратив.<\/li>\n
- Улучшается ресурсное планирование по горизонтам времени и уровню решений.<\/li>\n
- Организация быстрее учится: удачные решения стандартизируются и масштабируются.<\/li>\n<\/ul>\n
Как проходит стратегическая сессия<\/h2>\n
Вот как мы будем работать.<\/p>\n
До сессии: готовим материалы отделов. <\/b>Каждый отдел готовит презентацию, в которой:<\/p>\n
- \n
- Описывает свою деятельность.<\/li>\n
- Рассказывает про свою часть воронки.<\/li>\n
- Рассказывает, какие проекты реализовывали и как они повлияли на воронку.
\nДля компаний, которые только запускают новый проект и используют длинный горизонт планирования, главное на этом этапе — договориться, что вообще будет делаться. Только потом можно детальнее обсуждать подготовку.<\/i><\/li>\n<\/ul>\nВо время сессии: работаем офлайн два дня.<\/b> Ранний старт, общая стена для схем и флипчартов, экран для докладов. Идём блоками и оставляем короткие паузы на осмысление.<\/p>\n
- \n
- Первый день — собираем общую картину. Каждый отдел показывает свою точку А, точку Б и план. Другие команды добавляют в эту картину своё понимание деятельности отдела, предлагают свои проекты.<\/li>\n
- Второй день — продолжаем разбирать презентации команд и обсуждать проекты. В конце дня подводим итоги: каждый может поделиться своим впечатлением от работы и отметить те проекты, которые считает стратегически важными для успеха компании.<\/li>\n<\/ul>\n
После сессии: формируем открытый бэклог и сверяем планы. <\/b>Каждый отдел формирует открытый бэклог и приоритезирует в нём проекты. После анализа бэклога проводится установочная встреча, где каждая команда представляет свой план на ближайший квартал и рассказывает о проектах, которые планирует реализовывать.<\/p>\n
Через квартал проводят ещё одну встречу и подводят итоги работы:<\/p>\n
- \n
- Команда смотрит, как изменились показатели той части воронки, за которую отвечает отдел.<\/li>\n
- Становятся понятны блокеры и скорость выполнения проектов конкретным отделом.<\/li>\n
- Если появились новые проекты, которые не были запланированы в начале года, им проставляют приоритеты и при необходимости берут в работу.<\/li>\n
- Каждый отдел формирует план на следующий квартал.<\/li>\n<\/ul>\n
Что у вас останется после сессии:<\/b><\/p>\n
- \n
- Единая карта движения: как сейчас → как должно быть.<\/li>\n
- Целевая схема устройства компании.<\/li>\n
- Общий приоритезированный список задач с владельцами и метриками.<\/li>\n<\/ul>\n
Чем я могу быть полезен вашей команде<\/h2>\n
Я уже несколько лет системно изучаю управленческую школу Георгия Щедровицкого<\/a> и принципы работы Рассела Акофа<\/a>: учился у его сына и в Школе управления «Сколково», работал в клубе K2 у первого ректора «Сколково». Получал MBA в Stanford и Berkeley, посещал воркшопы профессора Michael Shanks по Design Thinking. Этот фундамент я применяю в реальном бизнесе: последние 7 лет провожу стратегические сессии в проектах B2B и B2C. Привычный состав группы — от пяти до сорока человек.<\/p>\n
Если вас заинтересовал описанный в статье подход, вы можете провести стратсессию самостоятельно — на этой странице есть всё необходимое. Если вам нужна поддержка, я готов провести вас за руку.<\/p>\n", "summary": "Методолог Георгий Щедровицкий придумал, как организовать мышление и деятельность команды, чтобы реализовывать большие проекты", "date_published": "2025-12-17T17:09:10+02:00", "date_modified": "2026-07-21T12:21:50+02:00", "tags": [ "entrepreneurship", "leadership", "strategy", "Strategy Session", "trackers", "новые проекты", "планирование" ], "image": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/1x2.jpg", "_date_published_rfc2822": "Wed, 17 Dec 2025 17:09:10 +0200", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "100", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/1x2.jpg", "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/2x2.jpg", "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/3x2.jpg", "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/6x2.jpg", "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/4x2.jpg", "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/5x2.jpg", "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/7x2.jpg" ] } }, { "id": "97", "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=all\/fourth-industrial-revolution\/", "title": "Четвёртая промышленная революция, под флагом AI: почему продукты надо делать не так, как последние 100 лет?", "content_html": "
Мы живём в уникальный момент: происходит четвертая промышленная революция, под флагом AI. Человечество уже пережило три промышленные революции, и те проблемы и беспокойства, которые есть у людей, — не новы.<\/p>\n
Как же надо думать, чтобы перестать беспокоиться и, используя знания о прошлых исторических сдвигах, воспользоваться моментом в свою пользу?<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/revolutions_@2x.jpg\")
\n<\/div>\nСэм Альтман часто в своих выступлениях говорит: «нам придётся пересмотреть и изменить то, как функционируют организации и общество». Давайте разберёмся, о чём идёт речь.<\/p>\n
Фордовский конвейер: шаблон перемен<\/h2>\n
Разберём на примере из прошлого, как действовать, чтобы воспользоваться моментом. Возьмём, к примеру, то, как собирались автомобили до появления конвейера Форда: один рабочий собирал весь автомобиль, выполняя множество операций.<\/p>\n
С появлением конвейера Форда процесс был перестроен: появилась движущаяся линия, один рабочий начал выполнять одну-две операции — в конечном итоге производительность возросла в восемь раз.
\nНо о чём же вначале думали люди, перед тем как начали создавать конвейер Форда? Ведь подобное изменение требовало огромных инвестиций: перестройки производственных мощностей с нуля, переобучения людей новым навыкам, установки новых стандартов управления.<\/p>\nДумали они о том, как будет организована новая система разделения труда:
\nА. Переопределили операции на заводе;
\nБ. Переорганизовывали коммуникацию между работниками;
\nВ. Задавали новые роли каждого члена команды.<\/p>\nИзменения системы разделения труда<\/h2>\n
В конечном итоге они определили новую схему организации труда. Отсюда вытекает важный тезис.<\/p>\n
Главная характеристика любой промышленной революции — это новая схема разделения труда.<\/b><\/p>\n
Новые схемы не «написаны на небесах» и не спрятаны в секретных книгах. И во всех промышленных революциях эту схему придумывала определённая группа людей. Они задавали новую норму, и уже из этой новой нормы начинали придумывать продукты.<\/p>\n
Как и любое культурное изменение, новая норма требует времени, чтобы быть принятой обществом. Важно сделать вывод: сначала создаётся схема, и только потом можно начинать задумываться о новых продуктах. Отсюда вытекает важный тезис →<\/p>\n
Быстрый успех продукта = провал продукта<\/h2>\n
Быстрый успех продукта, скорее всего, означает, что продукт встроился в старую схему разделения труда. Сильные продукты созревают дольше: им требуется время, чтобы проникнуть во все области устройства общества. Но те компании, кто задаёт новую норму, получат неоспоримое преимущество на следующие десятилетия и в конечном итоге выиграют конкуренцию.<\/p>\n
Как работаем сегодня<\/h2>\n
Покажу на схеме, как сейчас устроена типичная работа в продуктовой компании. Предположим, у нас есть Иван, и он решил заняться одной из задач. При этом Иван может быть продакт-менеджером, дизайнером, тим-лидом — это не принципиально.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/today@2x.jpg\")
\n<\/div>\nКогда Иван приступает к решению задачи, он начинает разбираться в ней и собирает контекст.<\/p>\n
- \n
- Он как-то понимает доменную область, в которой работает компания, знает ограничения своего департамента и конкретно своей роли.<\/li>\n
- Иван собирает информацию о внешнем контексте — о конкурентах и клиентах компании.<\/li>\n
- Иван общается с внутренней командой, чтобы лучше разобраться в задаче.<\/li>\n<\/ol>\n
В конце концов Иван формирует определённое представление о контексте задачи. Оно неполное, но достаточное для того, чтобы приступить к её решению. Времени у Ивана на сбор контекста — ограниченное количество: контекст остаётся неполным, но ему нужно приступать к работе.<\/p>\n
Как будем работать завтра<\/h2>\n
В новой схеме у Ивана появляется агент, который:<\/p>\n
- \n
- Помнит весь релевантный контекст: ограничения и планы компании; наработки и идеи департамента; информацию по внутренней роли.<\/li>\n
- Агенты появляются не только у Ивана, но и на стороне внутренних команд, клиентов и конкурентов.<\/li>\n
- Меняет способ коммуникации: от «человек-человек» общение частично переходит в протокольное взаимодействие «человек-агент» и «агент-агент».<\/li>\n<\/ol>\n\n
![\"\"](\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/tomorrow@2x.jpg\")
\n<\/div>\nДавайте на примере этой схемы посмотрим, как далее может строиться работа над продуктом.<\/p>\n
Пример продукта<\/h2>\n
Чтобы понять, какие продукты рождаются из новой схемы, посмотрим на ту её часть, где Иван раньше «собирал контекст». Для этого проведём интервью с людьми, кто занимается созданием продукта, разберём их работы и то, как сейчас построена их деятельность.<\/p>\n
\n![\"\"](\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/producttomorrow@2x.jpg\")
\n<\/div>\nАнализ их работы показал, что до 60% времени уходит на сбор контекста задач. При этом мы помним, что контекст всё равно собирается неполный. Отсюда можно вывести идею продукта: сделать доменного AI-ассистента для конкретного человека, в конкретном департаменте, для компании в определённом домене. Цель продукта — радикально повысить скорость и качество решений.<\/p>\n
Как работает ассистент:<\/p>\n
- \n
- У ассистента есть доступ к источникам роли (доки, таск-трекер, база знаний);<\/li>\n
- Он видит пробелы в контексте и подсказывает, чего не хватает;<\/li>\n
- Находит релевантные прошлые обсуждения (например, в Slack полугодичной давности) и направляет к носителям знаний;<\/li>\n
- Учитывает практики прямых и непрямых конкурентов;<\/li>\n
- Действует с учётом политик компании и ограничений.<\/li>\n<\/ol>\n
Результат — драматический рост продуктивности: меньше времени на поиск, контекст полнее, решения быстрее и качественнее. AI-ассистент — лишь иллюстрация подхода создания продукта из схемы.<\/p>\n
Оркестр продуктов из одной схемы<\/h2>\n
Мы с вами разобрали только одно место на схеме, из которого появился продукт. Но на схеме есть и другие места, которые подсказывают, где ещё есть возможности для появления новых продуктов:<\/p>\n
- \n
- Агенты на стороне клиентов и конкурентов;<\/li>\n
- Агенты на стороне внутренней команды;<\/li>\n
- Продукты, которые позволяют организовать коммуникацию «человек-агент» и «агент-агент».<\/li>\n<\/ol>\n\n
![\"\"](\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/orchestrarus@2x.jpg\")
\n<\/div>\nКогда компания начинает со схемы, она способна придумать сразу несколько взаимосвязанных решений. Схема позволяет создать оркестр новых продуктов, которые усиливают друг друга.<\/p>\n
Несколько книг, которые позволяют лучше разобраться, как работать с темой: «Организационно-управленческое мышление<\/a>» Георгия Петровича Щедровицкого и «Идеализированное проектирование<\/a>» Рассела Акоффа.<\/p>\n
Выводы:<\/b><\/p>\n
- \n
- Мы переживаем четвёртую промышленную революцию, именно в этот момент продукты нужно делать иначе, чем в последние 100 лет, начиная со схемы разделения труда.<\/li>\n
- Сначала задаём новую схему разделения труда — и только потом думаем о продуктах.<\/li>\n
- Быстрый успех продукта = провал продукта: быстрый успех означает, что продукт встроился в старую систему разделения труда.<\/li>\n
- Новая схема разделения труда позволяет придумать сразу несколько продуктов, которые усиливают друг друга.<\/li>\n<\/ol>\n
Спасибо Андрею Вольфману, с кем мы вместе работали над формулированием тезисов.<\/i><\/p>\n
\n