{
    "version": "https:\/\/jsonfeed.org\/version\/1.1",
    "title": "Artöm Mazurchak: заметки с тегом leadership",
    "_rss_description": "Заметки о продукте: JTBD-интервью, сегментация клиентов, стратегические сессии и AI. Артём Мазурчак — основатель Biz-cen.ru и Lashoestring.com, пишу из Берлина.",
    "_rss_language": "ru",
    "_itunes_email": "",
    "_itunes_categories_xml": "",
    "_itunes_image": "",
    "_itunes_explicit": "",
    "home_page_url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=tags\/leadership\/",
    "feed_url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=tags%2Fleadership%2Fjson%2F",
    "icon": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/userpic\/userpic@2x.jpg?1770832365",
    "authors": [
        {
            "name": "Artöm Mazurchak",
            "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/",
            "avatar": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/userpic\/userpic@2x.jpg?1770832365"
        }
    ],
    "items": [
        {
            "id": "100",
            "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=all\/strategicheskaya-sessiya\/",
            "title": "Стратегическая сессия по Щедровицкому: составляем план работ на срок от года до пяти лет — чтобы достичь текущих целей или спроектировать новое будущее",
            "content_html": "<p>Методолог Георгий Щедровицкий придумал, как организовать мышление и деятельность команды, чтобы реализовывать большие проекты. На основе принципов Щедровицкого я построил формат своих стратегических сессий. В статье расскажу, как такая сессия проходит и что компании получают по её итогам.<\/p>\n<h2>Зачем нужна стратегическая сессия и что на ней делают<\/h2>\n<p>Для работы над большими проектами сначала нужно остановиться и «замыслить» будущее. Если полагаться на тренды, проект или не случится совсем, или случится с большими сложностями и не в том виде, в котором его изначально задумали.<\/p>\n<p>Дело в том, что прямо сейчас мы стоим на пороге очередной <a href=\"https:\/\/mazurchak.com\/?go=all\/fourth-industrial-revolution\/\">промышленной революции<\/a>: старые правила перестают действовать, а новые только формируются. И выигрывают те проекты, которые их формируют. На стратегических сессиях команды как раз этим и занимаются.<\/p>\n<p>Каждый сотрудник умеет работать с операционными задачами и добиваться сиюминутных результатов. Но часто у людей нет общего понимания, куда движется компания:<\/p>\n<ul>\n<li>в какой точке А она находится сейчас и какое будущее видит;<\/li>\n<li>в каком контексте окажется и собирается ли на него влиять;<\/li>\n<li>что должен делать каждый отдел, чтобы оказаться в точке Б.<\/li>\n<\/ul>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/1x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"598\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Так выглядит схема одного департамента. Тут есть человек, который занимает определенную роль в департаменте. Контекст, из которого действует департамент, решая задачи, чтобы добиться цели.<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/2x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"938\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Так зачастую выглядит деятельность в компаниях: каждый департамент сам по себе, у каждого свои цели и способы к ним добраться.<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/3x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"938\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">А должно быть так: у команды одна общая цель, к которой все сотрудники слаженно идут и в каждый момент времени понимают, что от них требуется. Чтобы эту цель понять, надо войти в рефлексивную позицию (люди со звёздочкой сверху) и посмотреть на свою деятельность со стороны.<\/div>\n<\/div>\n<p>Чем принципиально различаются две схемы? На правильной в точке А сотрудники сначала сформировали представление о едином контексте, в котором находится компания + как организованы связи между отделами + какая роль у людей внутри отделов. Только после этого все начинают одинаково понимать, в какую точку Б двигается компания, и формировать контекст, в котором сотрудники хотят оказаться.<\/p>\n<h2>Как малый и большим проектом планировать будущее<\/h2>\n<p>Подход для компаний с разным количеством ресурсов отличается:<\/p>\n<table cellpadding=\"0\" cellspacing=\"0\" border=\"0\" class=\"e2-text-table\">\n<tr>\n<td><b>Проект с ограниченными ресурсами<\/b><\/td>\n<td><b>Проект с большим количеством ресурсов<\/b><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Часто ориентируется на внешние тренды и за правила игры принимает существующий контекст, в котором он будет существовать через год.<\/td>\n<td>Может держать позицию дольше и задавать контекст для остального рынка. Такие компании обычно готовят стратегию сразу на 3-5-10 лет.<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<p><i>Вспомним Neuralink Илона Маска — чип, который вставляется в голову и позволяет управлять компьютером с помощью мысли. Его уже протестировали на девяти парализованных людях, и он работает. Вполне возможно, что через 10-20-30 лет мы все вставим себе такой чип — и Маск как раз создаёт тот контекст, в котором мы будем существовать.<\/i><\/p>\n<p>Важный этап стратсессии — зафиксировать в точке А текущие метрики. Проще всего это сделать через общую воронку компании, где за конкретные конверсии отвечает конкретный отдел. Даже если у компании нет истории, воронку можно предположить, чтобы оцифровать цель.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/6x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"621\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Представление компании в виде воронки помогает последовательно придумывать проекты, которые позволят улучшить конверсию на каждом этапе.<\/div>\n<\/div>\n<p>Когда воронка готова, можно сосредоточиться на трёх вещах:<\/p>\n<p><b>1. Придумать качественные проекты, которые помогут значительно улучшить конверсию из одного этапа воронки в другой. <\/b>Это не просто операционные задачи, а создание новых проектов. Например, новый подход к поиску клиентов, новый сегмент рынка, новый процесс.<\/p>\n<p>Проекты придумываются для конкретного этапа воронки. Двигаясь от одного этапа к другому, мы:<\/p>\n<ul>\n<li>Знаем, что рассмотрели все основные этапы бизнеса. А значит, сможем генерировать больше идей, т. к. будем обсуждать их не в общем, а в приложении к конкретному этапу.<\/li>\n<li>После ранжирования будем заниматься самыми важными проектами, которые с большей вероятностью принесут пользу компании.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>2. Понять, хватает ли качественных проектов, чтобы добиться стратегической цели.<\/b> Возможно, придётся принципиально изменить подход и пересмотреть то, как работает система.<\/p>\n<p><i>Например, когда я делал сервис по аренде офисов, в начале мы запустились по рекламной модели. Но в какой-то момент поняли, что так не получается значительно увеличить показатели. Тогда мы придумали новый подход, который на рынке до этого не существовал — начали удалённо закрывать сделки по брокерству. Так компания смогла увеличить выручку в 5 раз за 2 года.<\/i><\/p>\n<p><b>3. Зафиксировать метрики успеха.<\/b> На этом этапе основатели компании называют общие цифры — например, выручку или долю рынка. А уже дальше команда раскладывает воронку снизу вверх и пытается понять, как каждый отдел будет на неё влиять.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/4x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"938\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Только когда будет описан идеальный результат, можно переходить к плану. Он отвечает на такой вопрос: «Что нам конкретно надо сделать, чтобы оказаться в точке Б?»<\/div>\n<\/div>\n<h2>Как подход Щедровицкого превращает стратегию в результаты<\/h2>\n<p>Суть подхода укладывается в четыре шага.<\/p>\n<p><b>Шаг 0. Собираем схему для нового проекта.<\/b> Если вы уже нашли свой рынок, сразу переходите к следующему шагу. А если вы только задумали большой и долгий проект на 3-5 лет, сначала нужно разложить его на схеме и ответить на ключевые вопросы:<\/p>\n<ul>\n<li>Как действует организация, в чем её роль?<\/li>\n<li>Как она доставляет пользу, какую проблему решает?<\/li>\n<li>Как она видит будущее, в котором хочет оказаться?<\/li>\n<li>Может ли она спроектировать это будущее?<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Шаг 1. Представляем бизнес-процессы компании в виде воронки. <\/b>Составляем воронку и формулируем цель компании на конкретном показателе. Это может быть прибыль, доля рынка, выручка.<\/p>\n<p><b>Шаг 2. Каждый отдел заранее готовится к встрече:<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Описывает контекст, объект и роль каждого сотрудника. Эту презентацию команда представит другим отделам для погружения в свою деятельность.<\/li>\n<li>Заполняет данные по своей части воронки по точке А.<\/li>\n<li>Составляет план и включает в него очевидные решения, чтобы сэкономить время при групповом обсуждении.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Шаг 3. Организуем общую встречу.<\/b> На ней задаём общую рамку стратсессии, а затем каждый отдел проводит презентацию, рассказывает про свои точки А и Б.<\/p>\n<p>Потом команда верхнеуровнево описывает проекты так, чтобы все одинаково понимали их суть и пользу. В детали на этом этапе не уходим, чтобы не тратить слишком много времени на обсуждение какой-то одной идеи. Другие команды по ходу чужих презентаций добавляют важные факты — именно на это обсуждение уходит 95% времени всей стратсессии, если у вас уже есть работающая бизнес-модель. У тех, кто только начинает, больше времени уйдёт на описание точки Б.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/5x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"678\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">В итоге мы получаем таблицу с потенциальными проектами каждого отдела<\/div>\n<\/div>\n<p>Подход опирается на шесть принципов Щедровицкого, каждый из которых решает конкретные бизнес-вопросы, встроен в формат двухдневной стратсессии и после неё поддерживает команду в ежедневной работе.<\/p>\n<p>Прежде чем разбирать в подробностях каждый принцип, давайте уточним терминологию, чтобы дальше говорить на одном языке.<\/p>\n<p><i>Представьте цех с линией. Сегодня она собрана так, как есть — это точка А. Через год она должна работать быстрее и стабильнее — это точка Б. У каждой машины есть вход, выход и место передачи. Если перепутать операции, линия встанет. Если настроить передачу и порядок шагов правильно, скорость и качество вырастут.<\/i><\/p>\n<p><i>Так же и в команде: берём работу от соседей, делаем свою часть, отдаём дальше — и видим, где по дороге из точки А в точку Б теряется эффект. Иногда достаточно подтянуть дисциплину на передаче, а иногда нужно перестроить сам участок линии, чтобы переход к точке Б реально начался.<\/i><\/p>\n<p>Вот словарик терминов, которые мы будем использовать дальше:<\/p>\n<table cellpadding=\"0\" cellspacing=\"0\" border=\"0\" class=\"e2-text-table\">\n<tr>\n<td><b>Термин<\/b><\/td>\n<td><b>Описание<\/b><\/td>\n<td><b>Контекст<\/b><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Точки А и Б<\/td>\n<td>А — текущее состояние системы; Б — желаемое состояние.<\/td>\n<td>Средний срок запуска клиента — 120 дней (A). Цель — 90 (Б). Команда строит прогноз, пересобирает процесс и договаривается, какие проекты будут реализовывать разные отделы, чтобы выполнить цель.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Контекст<\/td>\n<td>Ситуация, в рамках которой понимается задача и разворачивается деятельность компании.<\/td>\n<td>Отделы продаж и маркетинга смотрели на ситуацию каждый со своей позиции. Но когда они обсудили общий контекст, они сформировали объёмное представление о том, в каком положении находится компания и как использовать тренды в свою пользу.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Человек<\/td>\n<td>Роль конкретного человека внутри организации — проявляется как сеть его связей в деятельности организации.<\/td>\n<td>У руководителя отдела маркетинга хорошо получалось придумывать и тестировать новые способы поиска клиентов, но из-за вовлечённости в операционные проекты у него не оставалось на это времени. Когда описали его текущее положение в точке А и желаемое положение в точке Б, появился проект по переорганизации деятельности конкретного человека.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Рефлексивная позиция<\/td>\n<td>Позиция «над» действием: человек выходит из текущей роли и описывает, что и как он делал, чтобы скорректировать дальнейшие шаги.<\/td>\n<td>Маркетинг принимает трафик и выдаёт квалифицированные лиды → продажи принимают лиды и выдают пакет услуг → клиент знакомится с продуктом и начинает им пользоваться.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Деятельная позиция<\/td>\n<td>Работа на стратсессии предполагает, что участники готовы взять ответственность за реализацию приоритетных проектов, а не пришли на встречу помечтать или пожаловаться.<\/td>\n<td>Предлагаю создать AI-бота для службы поддержки, потому что он сможет решить 60% задач. При этом NPS остаётся такой же, как при общении с живыми людьми. Знаю, как подступиться к проекту.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Самодвижение<\/td>\n<td>Внутренняя активность и движение системы или человека. Управление возможно только в случае самодвижения.<\/td>\n<td>Антону интересен AI и продукт, он сам высказывал идеи по улучшению в этой области. Кажется, он будет готов возглавить вот этот проект, так как он соотносится с его интересами.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Управление<\/td>\n<td>Воздействие на движение самодвижущегося объекта: использование его собственного движения ради достижения цели организации.<\/td>\n<td>Выбираем проект для реализации и убеждаемся, что он помогает выполнить намеченную цель. Понимая траекторию самодвижения, корректируем курс, чтобы проект от него не отклонился.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Сборка работы<\/td>\n<td>Как разбросанные задачи соединяются в один поток от заявки до результата.<\/td>\n<td>Последовательность: заявка → квалификация → демо → предложение → договор → запуск с прописанными владельцами.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Схематизация<\/td>\n<td>Перенос ситуации на доску в виде схем. Это способ договориться об общем языке ситуации: выделяем главные элементы, задаём связи между ними и понимаем, как заданная схема связана с целью организации.<\/td>\n<td>Была цель — увеличить маржинальность услуг компании. Когда на схему положили устройство привлечения клиентов, стало понятно: невозможно получить клиентов по нужной стоимости из текущих каналов. Тогда команда придумала новый способ привлечения.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Организация, объект<\/td>\n<td>Обсуждая организацию, мы описываем деятельность по сборке элементов в целое и задаём связи между ними.<\/td>\n<td>В отделе продаж Business Developer отвечал и за привлечение партнёров, и за закрытие сделки, и за дальнейшее сопровождение клиентов. У такой организации процесса было два минуса: Когда BD увольнялся, компания могла потерять клиента, т. к. у него складывались отношения с конкретным сотрудником. Сложно было контролировать эффективность каждого BD, т. к. один человек был вовлечён сразу в несколько процессов. После анализа ситуации появился проект на разделение отдела: SDR отвечает за привлечение, BD — за подписание договоров, Accounting — за развитие отношений с клиентами.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Владелец<\/td>\n<td>Человек, который отвечает за конкретный участок работ и его метрику.<\/td>\n<td>Руководитель продаж отвечает за квалификацию и конверсию 40%.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Линейные связи<\/td>\n<td>Вертикальные отношения между людьми. Это часть общей структуры связей, из которых собирается схема деятельности.<\/td>\n<td>На стратсессии описали, как выглядит процесс релиза сейчас: решение о релизе принимает владелец продукта; исполнение спускается по вертикали: тимлид → разработчики → QA; сроки и риски поднимаются вверх по той же линии. С появлением инструментов вайбкодинга договорились, что менеджеры могут сами разрабатывать и запускать некоторые продукты в тест, что ускорило процесс.<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<h2>Принцип 1. Будущее не случается — оно формируется из занятой позиции<\/h2>\n<p><b>Суть принципа.<\/b> Будущее не надо угадывать — его можно конструировать. Для этого надо занять и держать позицию, чтобы «подтянуть» рынок к нужной реальности. Например, как Nike с культурой спорта или Amazon с однодневной доставкой. Команда выбирает точку Б и действует, а не преследует тренды. Особенно это важно в век AI, когда новые нормы только устанавливаются и будущее определяется теми, кто задаёт эти новые нормы.<\/p>\n<p><b>На какие вопросы отвечает.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Какую позицию мы занимаем, чтобы желаемое будущее стало реальностью?<\/li>\n<li>Какие условия внешней среды мы можем использовать в свою пользу?<\/li>\n<li>Какие возможности и проекты нам нужно создать, чтобы «затащить» будущее?<\/li>\n<li>От чего нужно отказаться, чтобы не распыляться на хайп?<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Фиксируем точку А и конструируем точку Б.<\/li>\n<li>Наносим на схему ключевые элементы будущей реальности: сутевое значение компании, правила игры, критические допущения.<\/li>\n<li>Переводим позицию в стратегические «да\/нет» и в набор опорных проектов.<\/li>\n<li>Синхронизируем департаменты под одну линию движения к точке Б.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Команда перестаёт догонять тренды и создаёт новые правила игры в нише.<\/li>\n<li>Все функции выстраиваются в одну траекторию, минимизируя лишние затраты.<\/li>\n<li>За счёт сфокусированного действия быстрее достигается результат.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Принцип 2. Рефлексия — это позиция «над» действием<\/h2>\n<p><b>Суть принципа. <\/b>Выход «над» операционкой позволяет увидеть карту деятельности, разрывы между действиями в точке А и целью в точке Б, а затем собрать сфокусированный план.<\/p>\n<p><b>На какие вопросы отвечает.<\/b><br \/>\nНе ерундой ли мы заняты сейчас? Что из текущего действительно приоритетно?<br \/>\nКакие процессы и проекты — это сорняки, от которых надо избавиться?<br \/>\nНа какие рыночные сигналы нам нужно реагировать, а что игнорировать, чтобы не уходить в сторону?<\/p>\n<p><b>Как реализуется на стратсессии.<\/b><br \/>\nСтавим рамку для стратсессии — на какой срок занимаемся планированием.<\/p>\n<ul>\n<li>Комплексно смотрим на компанию и раскладываем деятельность по организациям, людям и контексту.<\/li>\n<li>Фиксируем точки А и Б по трём срезам.<\/li>\n<li>Фиксируем разрывы и формируем необходимые для реализации проекты.<\/li>\n<li>Как влияет на успех компании.<\/li>\n<li>Повышает точность приоритезации и снижает шум от операционки.<\/li>\n<li>Убирает лишние траты времени и денег, удерживает вектор на точке Б.<\/li>\n<li>Делает планы предметными и исполнимыми.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Принцип 3. Управлять можно только тем, что уже движется<\/h2>\n<p>Суть принципа. В основе любого проекта лежит самодвижение. А управление — это коррекция траектории движения, т. е. нельзя управлять тем, что статично. На стратсессии смотрим, как реально движутся отделы и лидеры: куда направлены инициативы, какими мотивами и установками они задаются, где нужно скорректировать движение.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/7x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"621\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Управление возможно, только если есть самодвижение<\/div>\n<\/div>\n<p><b>На какие вопросы отвечает.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Куда направлено самодвижение каждого отдела и ключевых сотрудников?<\/li>\n<li>Какие проекты рулят этим движением и ведут ли они к целям компании?<\/li>\n<li>Что нужно подкрутить или заменить, чтобы движение пошло в нужную сторону?<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Разбираем текущую и желаемую позицию, смотрим уже идущие инициативы по отделам и планируем новые.<\/li>\n<li>Формируем проекты, которые задают правильные рамки направления движения.<\/li>\n<li>Договариваемся, какое самодвижение соответствует точке Б, а что меняем.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Быстрее обнаруживаем инерцию и «мёртвые зоны» — усилия направляются туда, где есть тяга.<\/li>\n<li>Повышается инициативность и автономность команд.<\/li>\n<li>Если траектория лидера или отдела идёт вразрез с точкой Б, становится понятно, где нужна замена или перенастройка целей.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Принцип 4. Схематизация помогает перенести ситуацию на доску, чтобы однозначно представлять действительность<\/h2>\n<p><b>Суть принципа. <\/b>Общая картинка рождается на схеме. Схема по своей сути не предполагает многословия и заставляет сформулировать и зафиксировать суть. Это снимает разночтения и ускоряет согласование решений.<\/p>\n<p><b>На какие вопросы отвечает.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Какова сущность или позиция компании и какую реальность мы целенаправленно строим?<\/li>\n<li>Где задача (возможно решить в текущей структуре компании), а где проблема (нужны структурные изменения для достижения цели)?<\/li>\n<li>Если мы можем сформулировать точку Б, почему мы ещё не там?<\/li>\n<li>Какие зависимости и стыки между функциями критичны? Что надо пересобрать с полного нуля, чтобы заработало?<\/li>\n<li>Как будем измерять успех и каковы границы и правила решений?<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Кладём ситуацию на доску: перечисляем объекты, связи, силы, вводим единые термины.<\/li>\n<li>Добавляем правила, ограничения и ключевые допущения, помечаем спорные участки.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Появляется единое понимание смысла и правил игры, конфликтов становится меньше.<\/li>\n<li>Решения принимаются быстрее, снижается стоимость согласований.<\/li>\n<li>Приоритизация становится ясной: ресурсы уходят в опорные элементы, а не в «шум».<\/li>\n<li>Меньше переделок: схема служит эталоном для дизайна процессов и коммуникаций.<\/li>\n<li>Возникает устойчивость в турбулентности, т. к. есть якорь для корректировок.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Принцип 5. Ситуацию нужно рассматривать по слоям — контекст, организация, человек<\/h2>\n<p><b>Суть принципа.<\/b> Ситуация многослойна. Чтобы управлять ею, нужно одновременно видеть контекст, устройство организации и конкретных людей и их самодвижение — и прошивать эти слои под одну цель.<\/p>\n<p><b>На какие вопросы отвечает.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Какие контекстные ограничения и возможности определяют поле игры?<\/li>\n<li>Как устроены процессы, роли, ресурсы и соответствуют ли они точке Б?<\/li>\n<li>Где возникают разрывы между слоями?<\/li>\n<li>Какие изменения в одном слое дадут наибольший эффект в остальных?<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Для каждого отдела составляем таблицу на три колонки: прописываем точки А и Б для контекста, организации, человека.<\/li>\n<li>Выявляем разрывы и их причины, отмечаем противоречия и скрытые допущения.<\/li>\n<li>Формируем проекты, которые прошивают слои — изменение правил, процессов, ролей, стимулов. Решаем, что нужно пересобрать с нуля.<\/li>\n<li>Задаём локальные KPI на каждый слой и сквозные метрики, т. е. конверсии между слоями воронки.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Растёт качество сквозных инициатив, т. к. у каждого отдела создаётся объёмное представление о деятельности других команд за счёт совместного обсуждения.<\/li>\n<li>Усиливается присвоение целей, т. к. люди понимают, как влияют на целое.<\/li>\n<li>Быстрее локализуются корневые причины проблем, а не симптомы.<\/li>\n<li>Управление становится системным, а решения перестают быть «пожарными».<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Принцип 6. Вся деятельность компании проходит на четырёх уровнях: операционный, проектный, программный, уровень идей<\/h2>\n<p><b>Суть принципа<\/b>. Какую бы деятельность мы ни задумали, она будет «стоять на плечах» уровня идей. Именно идеи определяют, что мы хотим сделать, зачем и почему считаем это важным. Существенные результаты или ключевые изменения находятся не на операционном уровне, поэтому на стратсессии мы работаем с другими людьми как минимум на уровне проектов, в идеале — на уровне программ.<\/p>\n<ul>\n<li>На какие вопросы бизнеса отвечает.<\/li>\n<li>На каком уровне мы сейчас решаем задачу и почему на нём застряли?<\/li>\n<li>Что надо поднять с операционного на проектный или программный уровень, чтобы случился рывок?<\/li>\n<li>Где не хватает идей или концептуального каркаса для осмысленных решений?<\/li>\n<li>Как мы измеряем прогресс и эффект на каждом уровне отдельно и в связке?<\/li>\n<li>Какие решения буксуют из-за путаницы уровней и как это исправить?<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Вводим общую терминологию уровней, маркируем ими все инициативы.<\/li>\n<li>Проводим ревью портфеля: отмечаем текущий и целевой уровень каждой инициативы.<\/li>\n<li>Для ключевых тем составляем «лестницу подъёма»: фиксируем шаги, необходимые ресурсы, чек-поинты.<\/li>\n<li>Выделяем программные линии на 6—18 месяцев с владельцами и сквозными метриками.<\/li>\n<li>Закладываем регулярные сессии идей.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Операционка перестаёт съедать стратегию, фокус удерживается на важном.<\/li>\n<li>Возникают нелинейные сдвиги за счёт программных эффектов и накопления капабилити.<\/li>\n<li>Формируется разделяемая миссия и стратегический нарратив.<\/li>\n<li>Улучшается ресурсное планирование по горизонтам времени и уровню решений.<\/li>\n<li>Организация быстрее учится: удачные решения стандартизируются и масштабируются.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Как проходит стратегическая сессия<\/h2>\n<p>Вот как мы будем работать.<\/p>\n<p><b>До сессии: готовим материалы отделов. <\/b>Каждый отдел готовит презентацию, в которой:<\/p>\n<ul>\n<li>Описывает свою деятельность.<\/li>\n<li>Рассказывает про свою часть воронки.<\/li>\n<li>Рассказывает, какие проекты реализовывали и как они повлияли на воронку.<br \/>\n<i>Для компаний, которые только запускают новый проект и используют длинный горизонт планирования, главное на этом этапе — договориться, что вообще будет делаться. Только потом можно детальнее обсуждать подготовку.<\/i><\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Во время сессии: работаем офлайн два дня.<\/b> Ранний старт, общая стена для схем и флипчартов, экран для докладов. Идём блоками и оставляем короткие паузы на осмысление.<\/p>\n<ul>\n<li>Первый день — собираем общую картину. Каждый отдел показывает свою точку А, точку Б и план. Другие команды добавляют в эту картину своё понимание деятельности отдела, предлагают свои проекты.<\/li>\n<li>Второй день — продолжаем разбирать презентации команд и обсуждать проекты. В конце дня подводим итоги: каждый может поделиться своим впечатлением от работы и отметить те проекты, которые считает стратегически важными для успеха компании.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>После сессии: формируем открытый бэклог и сверяем планы. <\/b>Каждый отдел формирует открытый бэклог и приоритезирует в нём проекты. После анализа бэклога проводится установочная встреча, где каждая команда представляет свой план на ближайший квартал и рассказывает о проектах, которые планирует реализовывать.<\/p>\n<p>Через квартал проводят ещё одну встречу и подводят итоги работы:<\/p>\n<ul>\n<li>Команда смотрит, как изменились показатели той части воронки, за которую отвечает отдел.<\/li>\n<li>Становятся понятны блокеры и скорость выполнения проектов конкретным отделом.<\/li>\n<li>Если появились новые проекты, которые не были запланированы в начале года, им проставляют приоритеты и при необходимости берут в работу.<\/li>\n<li>Каждый отдел формирует план на следующий квартал.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Что у вас останется после сессии:<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Единая карта движения: как сейчас → как должно быть.<\/li>\n<li>Целевая схема устройства компании.<\/li>\n<li>Общий приоритезированный список задач с владельцами и метриками.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Чем я могу быть полезен вашей команде<\/h2>\n<p>Я уже несколько лет системно изучаю управленческую школу <a href=\"https:\/\/www.litres.ru\/book\/georgiy-schedrovicki\/orgupravlencheskoe-myshlenie-ideologiya-metodologiya-6606999\/\">Георгия Щедровицкого<\/a> и принципы работы  <a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/Idealized-Design-Dissolve-Tomorrows-paperback\/dp\/0137071116?sr=8-9\">Рассела Акофа<\/a>: учился у его сына и в Школе управления «Сколково», работал в клубе K2 у первого ректора «Сколково». Получал MBA в Stanford и Berkeley, посещал воркшопы профессора Michael Shanks по Design Thinking. Этот фундамент я применяю в реальном бизнесе: последние 7 лет провожу стратегические сессии в проектах B2B и B2C. Привычный состав группы — от пяти до сорока человек.<\/p>\n<p>Если вас заинтересовал описанный в статье подход, вы можете провести стратсессию самостоятельно — на этой странице есть всё необходимое. Если вам нужна поддержка, я готов провести вас за руку.<\/p>\n",
            "summary": "Методолог Георгий Щедровицкий придумал, как организовать мышление и деятельность команды, чтобы реализовывать большие проекты",
            "date_published": "2025-12-17T17:09:10+02:00",
            "date_modified": "2026-07-21T12:21:50+02:00",
            "tags": [
                "entrepreneurship",
                "leadership",
                "strategy",
                "Strategy Session",
                "trackers",
                "новые проекты",
                "планирование"
            ],
            "image": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/1x2.jpg",
            "_date_published_rfc2822": "Wed, 17 Dec 2025 17:09:10 +0200",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "100",
            "_e2_data": {
                "is_favourite": false,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/1x2.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/2x2.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/3x2.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/6x2.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/4x2.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/5x2.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/7x2.jpg"
                ]
            }
        },
        {
            "id": "57",
            "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=all\/venture-studios\/",
            "title": "Как венчурные студии помогают крупным компаниям выжить в эпоху AI?",
            "content_html": "<p>Венчурная студия — это организация, занимающаяся созданием и развитием стартапов. Студии обладают фокусом на конкретную индустрию и в отличие от акселераторов оказывают сильную операционную поддержку стартапам.<\/p>\n<p>Иногда венчурную студию создают у себя внутри крупные корпорации. Главную проблему, которую старается решить крупная компания, запуская у себя венчурную студию — это решить «проблему инноватора». «Проблема инноватора» концепция, описанная Клейтоном, это когда большие компании упускают новые рынки и прорывные технологии, так как в моменте сфокусированы на удержании текущего занимаемого рынка. В моменте, можно отметить, что многие прорывные технологии связаны с AI.<\/p>\n<p>Порой венчурные студии организовывают серийные предприниматели с экспертизой в конкретной вертикали. Накопленный опыт в конкретной индустрии позволяет им эффективнее отбирать проекты для старта. И давать ту поддержку, которая нужна стартапам именно в определенной индустрии. <\/p>\n<p>Пример компаний, которые не решили «дилемму инноватора»: компании, которые выпускали жесткие диски памяти для компьютеров. В какой-то момент на рынке начала появляться новая технология SSD дисков, но в начале появления они стоили крайне дорого для конечного потребителя, а рынок был очень мал. Но в какой-то момент стоимость SSD дисков уменьшилась, а размер рынка резко возрос. Так, те компании кто производил HDD диски, которые вовремя не сориентировались и не купили себе разработчиков SSD дисков, закрылись и ушли с рынка. <\/p>\n<h2>Главные особенности венчурной студии<\/h2>\n<h3>Индустриальная специализация<\/h3>\n<p>Одна из особенностей венчурной студии это наличие фокуса на конкретном домене рынка, например — здоровье, финансы, среды для программирования. Специализация позволяет эффективнее построить процесс выбора стартапов для запуска. А операционная поддержка проектов из одной вертикали более эффективна, так как проекты из одной индустрии чаще сталкиваются с одними и теми же задачами. Кроме того, инвестиции в инфраструктуру, которая необходима для поддержки стартапов из определенной индустрии, меньше, чем для инфраструктуры, которая например занималась бы несколькими вертикалями. <\/p>\n<p>Когда внутри студии будет запущено несколько стартапов, то появляется возможность делиться знаниями и результатами экспериментов между портфельными компаниями. Это позволяет получать доступ до свежих данных по экспериментам других компаний, и в конечном итоге увеличивает скорость проверки гипотез. Нетворк, полезный одному стартапу внутри студии, автоматически доступен другим компаниям. <\/p>\n<p>Пример индустриальной специализации венчурной студии показывала компания Аскона — производит товары для сна. Которая запускала свою венчурную студию, где создавались продукты связанные с отдыхом и восстановлением. <\/p>\n<h3>Построение повторяющихся процессов<\/h3>\n<p>Индустриальная специализация дает более четкое видение через какие стадии проходит стартап внутри студии. Это создает инфраструктуру, которая будет ускорять прохождение этих этапов стартапами. Описание процессов, лучших практик, фреймворков, которым стоит следовать на определенном этапе развития компании. Это позволяет команде стартапа двигаться быстрее. <\/p>\n<p>На этом шаге важно соблюсти баланс свободы и контроля. Свобода важна для проявления предпринимательской составляющей. Отработанные процессы позволяют наиболее эффективно решать типовые задачи, с которыми встречается любой стартап. Важно, чтобы операционная поддержка от венчурной студии, задавала направление для решения, но не диктовала однозначной строгой инструкции. <\/p>\n<p>Операционная поддержка может касаться таких тем:<br \/>\nА. Выбора достаточно большого рынка и методики его оценки; <br \/>\nБ. Структурирование процесса поиска идей будущего проекта; <br \/>\nВ. Отбор метрик проекта. И методы влияния на них;<br \/>\nД. Ресурсы для найма людей, маркетинга, продуктовой экспертизы, Custdev. <\/p>\n<h3>Fail really-REALLY fast<\/h3>\n<p>Отработанная часть процессов позволяет стартапам двигаться быстрее с самого начала. И в отличие от стартапа с рынка, у фаундера стартапа внутри венчурной студии нет задачи постоянно думать о финансировании, и он может больше сосредоточиться на развитии компании. <\/p>\n<p>А это в свою очередь означает, что если сформулировать целевые метрики характерные для определенного этапа развития стартапа. То можно быстрее проверить, получается проекту найти PMF или нет. В итоге формат венчурной студии позволяет — с одной стороны структурированнее и основательнее подходить к выбору проекта, а с другой стороны быстрее его закрывать в случае неудачи. <\/p>\n<h3>Шкура на кону<\/h3>\n<p>Один из основных рисков, про которые пишет Клейтон в своей книге «Дилемма инноватора», заключается в том, что в крупных компаниях создавались R&D центры (про-родители венчурных студий) и одной из главных ошибок было, что в эти центры набирались команды из материнской компании. И вместе с собой эти команды приносили ценности и принципы большой состоявшейся компании, а не предпринимательского подхода. Что в конечном итоге не давало возможность запустить прорывные идеи внутри R&D центра. <\/p>\n<p>Венчурная студия предполагает стартап среду. Важно, чтобы дух команды студии обладал предпринимательским духом. Функционально, это значит, что надо планировать и выполнять P&L. Эмоционально стартап среду бы описал так:<br \/>\nА. Дело которое делается — дело жизни. Цель дела должна быть такой, чтобы хотелось рассказать о ней твоим детям. <br \/>\nБ. От настойчивости, умения сформировать стратегию, гибкости и способности брать риски — зависит жизнь. Речь идет о том что бы  занимать позицию, которую Насим Талеб назвал «шкура на кону». <\/p>\n<p>То же касается и фаундеров стартапов внутри венчурной студии — чаще это предприниматели, реже опытные руководители из корпоративного мира. Предпринимательская позиция важна, с точки зрения ценностного подхода фаундеров.<\/p>\n<p>Я участвовал в длительном обсуждении, где мы говорили о том, как эффективно организовать венчурные студии. Обсуждалась идея, что в корпорациях иногда работают люди с предпринимательским мышлением, готовые возглавить стартап. Однако мы пришли к выводу, что качества, которые помогли таким людям добиться успеха в корпорации, могут мешать им запустить проект с нуля. И для большего успеха важно делать команды, в которые входят предприниматели.<\/p>\n<p><b>Выводы:<\/b><\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li>Венчурные студии — возможность для больших состоявшихся компаний не упустить лидерство на рынке. <\/li>\n<li>Индустриальная специализация студий позволяет стартапам внутри получать именно им необходимую экспертизу. <\/li>\n<li>Процессы и инфраструктура для одного продукта приносит пользу другим проектам, так как у них схожие запросы.<\/li>\n<li>Копится экспертиза по ключевым метрикам успеха продукта и динамики их достижения. А значит быстрее можно принимать решения продолжать развивать проект или сворачивать его. <\/li>\n<li>Для успеха запуска новых проектов — важно создавать предпринимательский дух внутри команд. <\/li>\n<\/ol>\n",
            "summary": "Венчурная студия — это организация, занимающаяся созданием и развитием стартапов. Студии обладают фокусом на конкретную индустрию и в отличие от акселераторов оказывают сильную операционную поддержку стартапам",
            "date_published": "2025-01-06T22:15:28+02:00",
            "date_modified": "2026-07-21T12:21:52+02:00",
            "tags": [
                "AI",
                "entrepreneurship",
                "leadership",
                "лидерство",
                "стратегирование",
                "управление"
            ],
            "image": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/innovation@2x.jpg",
            "_date_published_rfc2822": "Mon, 06 Jan 2025 22:15:28 +0200",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "57",
            "_e2_data": {
                "is_favourite": false,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/innovation@2x.jpg"
                ]
            }
        },
        {
            "id": "56",
            "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=all\/kak-govorit-2\/",
            "title": "Как говорить, чтобы вас услышали?",
            "content_html": "<p>Прошел курс «Речь». Курс объясняет, что главное в речи, это не момент, когда мы что-то произносим, а паузы. Поясняет, почему текст выступления нельзя учить. И какую позицию говорящий должен занять по отношению к слушателю, чтобы быть услышанным.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/govorit@2x.jpg\" width=\"1049\" height=\"529\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p>Сам М. признанный артист, актер театра и кино. Ведет ряд сольных выступлений, собирая залы в моно жанре, когда удерживает внимание двухчасовым монологом — старая школа.<\/p>\n<p>Записался, так как хотел лучше управлять коммуникацией. Курс состоял из 22 занятий, проходящих 2 раза в неделю. Каждое занятие полтора часа работы в группе из пяти человек, курс проходил очно.<\/p>\n<h2>Как говорить, чтобы быть понятым?<\/h2>\n<p>Главная задача курса — понятно общаться. Пример: вот ты приходишь в Ароматный мир, и просишь там кизлярки бутылку, и продавец тебя понимает и продает тебе такую. Так вот хочется общаться везде так, как в ароматном мире, когда у тебя есть цель, и ты с минимальными усилиями достигаешь ее с помощью речи.<\/p>\n<p>За вас никто додумывать не будет, не прикладывайте на другого человека задачу «понять вас правильно». Ваша ответственность, говорить так, чтобы другая сторона вас поняла.<br \/>\nРечь — главный инструмент человеческой жизни.<\/p>\n<p>Чтобы начать управлять речью, её сначала надо обнаружить.<\/p>\n<p>Обычно речь, это агрегат, который работает без нас, на автомате. Чтобы научиться им управлять, необходим тотальный контроль и понимание, с чем мы имеем дело.<\/p>\n<p><b>Два основных врага качественной речи — это автоматическая речь и скорость.<\/b><\/p>\n<p>Когда кто-то что-то произносит, мы его слышим, но не факт, что понимаем. <b>Понимать, значит думать об информации, которую мы слышим, накладывать её на себя. <\/b><\/p>\n<p>Чтобы общение состоялось, то у передатчика должна быть в принципе информация. Мы все знаем случаи, когда человек начинает что-то говорить, пытаясь сформулировать идею на ходу, и не понятно, что он имеет в виду. Это происходит, потому что говорящий не сформулировал сам для себя, идею. Главная часть речи — паузы. В этот момент говорящий может сформулировать идею, которую хочет донести.<\/p>\n<p>Когда вы кого-то слушаете, то смотрите на него, не надо отворачиваться или закрывать глаза, стараясь сфокусироваться чисто на речи. Человек не говорит только голосом. Пример, вы например поняли, что вам надо очень срочно на Сапсан — СПб-Москва. Телефон разрядился — купить в приложении не вариант, до окончания продажи билетов осталось 5 минут, вы договариваетесь с очередью, протискиваетесь в окно. Продавщица неторопливо вбивает ваши паспортные данные и проверяет наличие мест. И вот она говорит вам… В этот момент вы просто пилите-съедаете её взглядом. <b>Так если уж вы пришли куда-то и тратите свое время, то слушайте и глазами тоже, будьте уважительны к себе и собеседнику, если взялись говорить, отнеситесь к мероприятию с отдачей. <\/b><\/p>\n<p>Когда вы говорите, не надо думать как вы выглядите — именно из этой позиции вы выглядите живым.<\/p>\n<h2>Почему в речи главное — пауза?<\/h2>\n<p><b>Почему нельзя зубрить текст выступления. <\/b>Не надо вызубривать текст — надо держать в голове цель — донести смысл. И тогда слова уже найдутся, выученный, зазубренный текст — не помогает донести смысл. Поэтому когда мы читаем, у нас задача — не ошибиться, и донести слушателям текст точный с листа. Но не передать смысл, поэтому то слушатели ничего не понимают.<\/p>\n<p>Одно из упражнений с курса, научиться говорить на одном дыхании: «На мели мы лениво налима ловили, для меня вы ловили линя. О любви ни меняли вы мила молили. И в туманы лимана манили меня.». Вот этот стих, надо произнести так, как когда вы двигаетесь по слалому, входя в повороты.<\/p>\n<p>Стараясь произнести Налима. Не надо нестись на пролет проходя все повороты без остановки. Это бессмысленно. Не надо пить рыбий жир стаканами, пейте вино, смакуя! Если вы несетесь, то у вас цель просто быстрее все сдать. А цель главное, чтобы слушатель вас понял. И не страшно, если вы забудете или замените несколько слов, если вы понимаете вашу цель — слушатель вас услышит.<\/p>\n<p>Обязательно делайте паузу перед тем как прочитать Налима. Прям, сознательно, возьмите задачу во внимание — донести. И дальше уже сосредоточьтесь на технике, не теряя из внимания цель. <b>Пауза — главное в речи, именно в этот момент вы берёте в фокус ЦЕЛЬ вашей коммуникации. Если вы не сделали паузу, то «что вы несете»?<\/b><\/p>\n<p>Автомат речи будет толкать вас произнести фразу привычным образом — простым путем. Например, вы будете делать вдохи, когда вам удобно, а не когда единицы смысла донесены, и вдохом, надо разделить смысловые части. Автоматизм будет толкать вас начинать что-то произносить, до того как сформулировали ЦЕЛЬ коммуникации.<\/p>\n<p><b>Чтобы донести до слушателя смысл сказанного — весь смысл должен поместиться между вздохами. В этом отличие речи от письма.<\/b> В письме мы делаем паузу, после точки, но в реальности только знак вопроса в конце обладает какой-то схожестью с речью!<\/p>\n<p>Когда несешь\/говоришь смысл — это как торт. И он важен целиком, ты же не выносишь его по кусочкам, предварительно нарезав. Так вот и предложения так резать не надо.<\/p>\n<p>Слушатель перенимает ваше настроение. То в каком настроении находится передатчик, то же настроение и считывает приемник. Если передатчик расслаблен, то и приемник расслаблен. Поэтому, когда вам перед выступлением говорят «соберись!», хуже совета придумать нельзя. Тогда зал будет слышать напряженного выступающего.<\/p>\n<h2>Какую позицию в речи надо занимать по отношению к слушателю?<\/h2>\n<p><b>Цель — это использованный мотив. Если вы не достигли цели, значит ваш мотив был недостаточно силен. <\/b><\/p>\n<p><b>Главное, что мы делаем работаем мозгом своим для другого человека, в момент коммуникации с ним. <\/b><\/p>\n<p>Работая мозгом за другого человека, мы полностью направляем свое внимание на другого человека, осознанно занимаемся другим человеком, служим другому человеку в этот момент. И для говорящего это получается в некоторой степени похоже на медитацию, потому что мы как бы растворяемся в другом человеке. Он, не делая никакого напряжения, понимает нас. Мы есть — он.<\/p>\n<p><b>5 вещей, за которыми надо следить, когда говоришь: <\/b><\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li>Рассказываешь, как пятилетнему ребенку.<\/li>\n<li>Один шанс, судьба решается!<\/li>\n<li>Интересно.<\/li>\n<li>Хорошо относишься к тем, кому говоришь.<\/li>\n<li>То, что ты говоришь, самая важная информация для слушателя, от этого зависит его жизнь.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Неизвестных для слушателя слов в твоем выступлении не может быть, так как это черные дыры. Как только ты произнес его, внимание слушателя сосредотачивается на том, чтобы разобраться в смысле черной дыры.<\/p>\n<p>Всегда есть два шага, которых стоит придерживаться:<br \/>\nА. Ставим цель, для этого берется пауза.<br \/>\nБ. И вот когда уже двигаемся по отношению к цели, начинаем контролировать каждый шаг.<br \/>\n<i>Метафора под это: <\/i>вот предположим, вы попали на узкую тропку, в ночи и вам надо по этой тропке дойти до ворот, с которых начинается широкая дорога. Вы один раз посветите фонариком на дверь. Но потом будете следить себе под ноги, на каждый шаг, чтобы не дай бог оступиться. Если забываешь про цель — приходишь не туда. Если не контролируешь технику — рухнешь.<\/p>\n<p><b>Доблесть это делать вопреки, зная цель! Будьте доблестными в вашей речи.<\/b><\/p>\n<p>Передатчик, может передать информацию, только! Если усвоил, то есть понял, присвоил себе информацию, которую услышал до этого. Если у передатчика цель просто сообщить информацию, и он её «не присвоил», то он не может просто её передать.<\/p>\n<p>Чтобы управлять речью, необходим её тотальный контроль, иначе свалиться в автоматизм. Само ничего не получится.<\/p>\n<p><b>Вывод: <\/b>удивительно, но нас никто никогда не учил говорить. Мы сами перенимаем этот навык у других. При этом мне было всегда интересно, как так что кто-то умеет говорить ясно и его хочется слышать. И мне не хватало терминологической базы, чтобы понять на что надо обращать внимание, чтобы научиться также . М. — спасибо, теперь она есть.<\/p>\n",
            "summary": "Главное в речи, это не момент когда мы что-то произносим, а паузы. Почему текст выступления нельзя учить?",
            "date_published": "2024-08-25T15:22:31+02:00",
            "date_modified": "2026-07-21T12:21:52+02:00",
            "tags": [
                "leadership",
                "внимание",
                "другие",
                "как говорить",
                "речь"
            ],
            "image": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/govorit@2x.jpg",
            "_date_published_rfc2822": "Sun, 25 Aug 2024 15:22:31 +0200",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "56",
            "_e2_data": {
                "is_favourite": false,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/govorit@2x.jpg"
                ]
            }
        },
        {
            "id": "43",
            "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=all\/responsibility\/",
            "title": "Как делится ответственность, зачем строить системы и про умение тушить пожары",
            "content_html": "<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/fire@2x.jpg\" width=\"634\" height=\"320\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<h2>Как делится ответственность между людьми?<\/h2>\n<p>Ответственность во всех отношениях рабочих и личных всегда делится только так: 100% у одной стороны и 100% у другой стороны. Когда вы договариваетесь достигнуть результата, то задача не переложить ответственность на какую-то сторону, а договориться, как построить систему, в рамках которой будет решена ваша задача.<\/p>\n<p>В тот момент, когда у какой-либо стороны появляется соблазн уменьшить ответственность за результат хотя бы на процент. Сказав — «моя ответственность 99%». В этот момент возникает соблазн отказаться от возможности влиять на конечный результат деятельности. А в случае нерешения задачи, обвинять другую сторону в том, что она виновата. Это путь в позицию жертвы. Такой подход не позволяет учиться и узнавать как можно добиться результата.<\/p>\n<h2>Фокус на системе, а не на поиске виноватого<\/h2>\n<p>— Ок, а если не искать виноватого и брать ответственность за все на себя, то как дела делать? Я ведь не могу делать все сам?<\/p>\n<p>Когда вы обсуждали в команде задачу — то вы вместе строили <b>систему<\/b> того как вы будете действовать, чтобы достичь результата. И единственное, о чем стоит задумываться, если результат не получен, это то, как стоит доработать систему, как исправить её, чтобы получилось. Главный вопрос: «не кто виноват?», а «как доработать систему, чтобы получить результат?».<\/p>\n<p>Во всех этих обсуждениях, мы исходим из предположения, что люди, с которыми вы работаете или строите личные взаимоотношения хотят добиться результата. А если вы работаете или строите отношения с людьми, которые не хотят решить задачу — то это вы их выбрали в качестве партнеров, 100% ответственности на вас. Вероятно, у вас есть выгода в том, что вы выбрали партнера или ведете себя с человеком так, чтобы не получить результат.<\/p>\n<p>Когда я начинал проект Biz-cen.ru — то отвечал очень за многое. И когда появились первые сотрудники, то мне казалось, что они выполнят все гораздо хуже, с ошибками и вообще запорют все возможности. Моё изначальное недоверие было связано не с благими намерениями, а с тем, что я хотел контролировать каждый аспект бизнеса и чувствовать свою значимость. Если что-то у какого-то сотрудника не получалось, я указывал ему, что он не прав. Люди в свою очередь, не любят чувствовать себя виноватыми, и наш разговор порой переходил в плоскость обвинение — защита.<\/p>\n<p>Сильно позже, я понял, что нет вообще никакого смысла искать виноватого, а стоит командой обсуждать как доработать систему, чтобы получить лучше результаты завтра, чем были достигнуты сегодня. Такой подход дал результаты: во-первых — легко понять, кто подходит в команду по ценностям; во-вторых — так каждый чувствует свою значимость, так как каждый получает власть влиять на результат. <b>Если даешь людям пространство для принятия решения, то даешь людям проявлять их ценности.<\/b><\/p>\n<h2>Как решать задачи?<\/h2>\n<p>Люди отличаются тем, каким образом они решают задачи. У того, как вы решаете задачи, есть два ключевых свойства: первое — ответственность; второе — способность строить системы, запуская параллельные процессы, которые увеличивают скорость решения задачи и предотвращают появление её в том же виде в будущем.<\/p>\n<p>Разберем на метафоре: вы в деревне и загорается соседний дом вашего двоюродного брата, его в этот момент дома нет. Дальше может быть несколько сценариев, которые определяют ваш подход. А если бы мы говорили про работу, то ваш профессионализм. Всего есть 5-ть уровней того, как может быть решена задача.<\/p>\n<p><b>Первый уровень<\/b>. Вы видите, что дом горит. И вы просто начинаете носиться вокруг дома и орать «Аааа… Пожар! Надо что-то делать, тушить!».<\/p>\n<p><b>Второй<\/b>. Вы берёте пару ведер, бегом к пруду, с ведрами воды начинаете курсировать от пруда до дома, в надежде успеть потушить пожар.<\/p>\n<p><b>Третий<\/b>. Зовете Ивана и Егора на помощь из соседнего дома. Объясняете, что им надо прихватить с собой; говорите, где пруд и что надо делать.<\/p>\n<p><b>Четвертый<\/b>. Говорите своему младшему сыну, чтобы он бежал и позвал всех из соседних домов. Из всех, кто приходит, выстраиваете цепочку от пруда до дома для передачи воды. Пожар потушен.<\/p>\n<p><b>Пятый<\/b>. Все то же, что и в четвертом пункте, но при этом вы разобрались, что возгорание случилось из-за старой проводки. Вызвали мастера, чтобы он её поменял, а заодно попросили его сделать заземление антенн на крыше дома.<\/p>\n<p>На пятом уровне, вы взяли максимальную зону ответственности за достижение результата. При этом не действовали в одиночку и успели запустить параллельно процессы, которые дальше приносили вклад в решение задачи, не требуя дополнительно вашего участия. Финально, вы также устранили возможность возникновения задачи повторно. С людьми какого уровня умения тушить пожар вы хотите взаимодействовать в команде?<\/p>\n<p><b>Выводы:<\/b><\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li>Ответственность делится между людьми так: 100% у вас и 100% у другой стороны;<\/li>\n<li>Не ищите виноватого — стройте системы, которые будут работать завтра лучше, чем сегодня.<\/li>\n<li>Чтобы решать задачи на пятом уровне: запускайте параллельные процессы и стройте системы, которые позволяют не повторяться проблеме.<\/li>\n<\/ol>\n",
            "summary": "Ответственность во всех отношениях рабочих и личных всегда делится только так: 100% у одной стороны и 100% у другой стороны",
            "date_published": "2020-06-28T19:57:10+02:00",
            "date_modified": "2026-07-21T12:21:51+02:00",
            "tags": [
                "entrepreneurship",
                "leadership",
                "мышление",
                "ответственность",
                "развитие",
                "управление"
            ],
            "image": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/fire@2x.jpg",
            "_date_published_rfc2822": "Sun, 28 Jun 2020 19:57:10 +0200",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "43",
            "_e2_data": {
                "is_favourite": false,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/fire@2x.jpg"
                ]
            }
        },
        {
            "id": "21",
            "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=all\/modul-po-strategicheskomu-upravleniyu\/",
            "title": "Модуль по стратегическому лидерству",
            "content_html": "<p>В ноябре прошел 3-ий модуль. Вёл его Пьер Касс (Pierre Casse). В возрасте, но живой через край. Темы модуля: взятие ответственности, избегание боли в случае ошибки, тирании среднего и способности переключаться в разные стили лидерства в зависимости от ситуации.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/cell.png\" width=\"634\" height=\"320\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p>Много групповых взаимодействий от маленьких групп, до игр где участвовали все 37 одноклассников. Кейсы на весь класс — дикие: групповая динамика неуправляемая, сложно договориться, кого-то эмоционально выносит. После таких игр уходишь с большим количеством вопросов к себе. На модуле было много тестов, по которым можно было определить собственный стиль управления — ответы на тесты помогают понять, какие стороны стоит подкачать, лучше понять практичность материала модуля.<\/p>\n<p>Один день из модуля закончился лекцией Галины Юзефович — она литературный критик, вероятно вы видели её <a href=\"https:\/\/meduza.io\/specials\/books\">рецензии<\/a> на Медузе. Рассказывала о «критическом мышлении», серия лекций на программе MBA-8 в Сколково для гуманитарного развития. При этом предлагались альтернативы, можно было послушать «историю предпринимательства» от Леонида Клейна или «современное искусство» от Дмитрия Гутова.<\/p>\n<p>Последний день модуля был посвящён сквозному курсу лидерства, он впервые был запущен на программе MBA-8. Там мы работали с коучами в группах из 6 студентов в течение дня. Нашу группу вел Максим Белухин, прошедший подготовку по <a href=\"https:\/\/www.insead.edu\/master-programmes\/emccc\">Executive Master in Consulting and Coaching for Change programme at the INSEAD Business School<\/a>. Сами занятия очень похожи на групповую психотерапию. Отличаются от неё тем, что участникам разрешено давать советы.<\/p>\n<p>Классический Фрейдийский анализ помогает человеку ответить на вопрос «почему?». Юнгианский анализ интересуется больше вопросом «зачем?». Групповой коучинг в Сколково, на мой взгляд, ближе к Юнгу, при этом сфокусирован на вопросах: Что стоит перестать делать прямо сейчас? Что нужно начать делать прямо сейчас?<\/p>\n<h2>Сок с модуля:<\/h2>\n<p>— лидерство — видеть то что другие не видят или «Leadership — win in crisis situation.»;<\/p>\n<p>— кризис — круто, если с помощью лидерства может позволить, переизобрести реальность. Кризис — плохо, если лидер не может справиться и начинается стагнация. Сегодня с такими скоростями в мире, будет не просто стагнация, мы просто исчезнем;<\/p>\n<p>— хороший пример: компания на ежегодном собрании приглашает сотрудников и они должны прийти с предложением на работу от другой компании. Такая среда позволяет вести работникам себя более свободно.<\/p>\n<p>— когда люди работают в жесткой среде они тебе не скажут об опасности, ты не сможешь воспользоваться ситуацией. Какая у вас атмосфера в компании?<\/p>\n<p>— 80 % его времени лидеры тратят на то чтобы убрать все препятствия на пути у людей;<\/p>\n<p>— лидерство — создание среды в которой люди: совершают, растут, наслаждаются (счастливые люди работают лучше), видят результат своего влияния в компанию;<\/p>\n<p>— при обсуждении задачи, люди часто начинают обсуждать само решение. Но начинать стоит с обсуждения критериев оценки.<\/p>\n<p>— значение того, что вы говорите, не в словах, а в том как слушатели реагируют;<\/p>\n<p>— развитие лидерства: 70% — опыт, 20% — менторство, 10% — формальное обучение;<\/p>\n<p>—  Leadership —  accepting responsibility for enabling others to achieve shared purpose under conditions of uncertainty.<\/p>\n<p>— не стоит заниматься тем, что тебя не заводит. Если тебя не беспокоит то чем ты занимаешься, то почему кого-то должно это ещё беспокоить?<\/p>\n<p>— Иногда при лидерстве нужно говорить не всю правду. Или даже неправду, так как ты можешь причинить боль правдой.<\/p>\n<p>— состояние счастья — приводит к действию. И иногда наступает состояние «несчастья». Если мы в плохом состоянии, то можно облегчить боль: обвиняя других, фантазируя, компенсировав.<\/p>\n<p>— надо понимать, что у человека есть ограничения. Но помнить о потенциале.<\/p>\n<h2>Игра «баронесса»<\/h2>\n<p>Когда барон уезжал в соседние земли, он попросил баронессу, не покидать остров, окруженный рвом, на котором находился их замок. В ином случае обещал наказать её.<\/p>\n<p>Когда барон уехал, баронесса ушла из замка к своему любовнику. Возвращаясь от него, она обнаружила, что на мосту, соединяющего землю с островом на котором находился замок барона стоит безумец. Он угрожал ей ножом и грозился убить.<\/p>\n<p>Она вернулась к любовнику и попросила помощи, но он отказал ей. Тогда она вернулась к замку и попросила лодочника перевезти её на другую сторону рва. Лодочник согласился, при условии, что баронесса оплатит 10 злотых за его работу. У баронессы не было денег, тогда она пошла к подруге и попросила одолжить ей 10 злотых. Подруга отказала.<\/p>\n<p>Ближе к рассвету измотанная баронесса вернулась к мосту и была убита.<\/p>\n<p>Расположите в порядке убывания, кто больше всего виновен в случившемся: барон? баронесса? любовник? друг? лодочник?<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/baron.jpg\" width=\"634\" height=\"558\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Ответы групп на модуле, первая строка — номера групп. Моя группа шестая.<\/div>\n<\/div>\n<p>Выводы из игры:<\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li>Люди прочли один и тот же текст и поняли его по разному.<\/li>\n<li>Персональные ценности сильно влияют на восприятие истории. Эмоции — это сигналы которые выдают ценности человека.<\/li>\n<li>Как люди видят ситуацию, зависит от их точки взгляда на ситуацию.<\/li>\n<li>Точка взгляда определяет какие предположения делают люди.<br \/>\nСпособность строить гипотезы — пожалуй наиболее важная характеристика предпринимателя.<br \/>\nЕсли предположение сделано, мы можем проверить его. Мы выживаем потому что оспариваем старые предположения.<\/li>\n<li>Понимание точки взгляда на ситуацию разных людей — важный фактор.<br \/>\n<b>И можно предположить, что мы не понимаем друг друга. И если в 2017 году мы живы, значит, что абсолютное понимание не так витально.<\/b><br \/>\nКоммуникация — это не информация переданная друг другу, это то как мы «выдумываем» друг друга.<\/li>\n<li>В командах, лидеры должны создаваться и убеждаться, что точки взгляда у людей в команде одни и те же.<\/li>\n<li>Вложение в общее дело может быть ключом к успеху.<br \/>\nThe сommitment to a common reference can be a condition for business success. Vision — dream with deadline.<\/li>\n<li>Различия в референсах (точках взгляда), точка для креативности.<\/li>\n<li>Те же различия могут быть причиной конфликтов.<\/li>\n<li>Изобретение новых точек взгляда на проблему может быть серьезным преимуществом.<\/li>\n<\/ol>\n<h2>Ценностные ориентации лидера<\/h2>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/cass.png\" width=\"634\" height=\"320\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p>Пьер предлагает ценностную категоризацию лидера по 4-ем группам:<\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li><b>Действие<\/b>, ключевые слова: результат, действие, прямота, прагматизм, опыт, достижения, изменения, решительность.<\/li>\n<li><b>Процессы<\/b>, ключи: систематичность, детали, доказательства, проверка, анализ, безэмоциональность, методы, системность, планирование.<\/li>\n<li><b>Взаимоотношения<\/b>: человеческие мотивы, командный дух, сопереживание, отношения, работа в команде, чувства.<\/li>\n<li><b>Идеи<\/b>: возможности, новые планы, воображение, эгоцентризм, новые пути, улучшение, потенциал, альтернатива, сложно понять.<\/li>\n<\/ol>\n<p>— задача лидера, это переключать команду. В нужный режим в нужный момент времени. Просто собрать команду не достаточно.<\/p>\n<p>— в случаях когда людей переключают в режим, который им не привычный они говорят: «Мне вообще не нравится та работа, которую мне доверили, но я научился многому.» Это возможность для людей узнать новое, вырасти. No pain, no game. Know your cup of tea!<\/p>\n<p>— обычно человеку свойственно какие-то два сегмента в моменте времени, важно чтобы модель управления совпадала с контекстом. Описание пересечения сегментов:<br \/>\n• идея + действие — entrepreneurial leadership mindset, способность запускать новые проекты;<\/p>\n<p>• действие + процессы — operational leadership mindset, способность проекты переводить в процессы;<\/p>\n<p>• процесс + люди — managerial leadership mindset, способность раскрывать таланты людей;<\/p>\n<p>• люди + идеи —professional leadership mindset, способность быть лучшим в своей сфере и через это вдохновлять других;<\/p>\n<p>• действие + люди — line leadership mindset, способность фокусироваться на покупателях и рынке;<\/p>\n<p>• процессы + идеи — strategic leadership mindset, способность видеть всю картину, стратегическое мышление.<\/p>\n<p>— мы не можем мотивировать людей, но мы можем демотивировать их если будем платить слишком мало.<\/p>\n<p>— не лучше, а лучший;<\/p>\n<p>— люди видят правду.<\/p>\n<h2>Как достигать высоких результатов<\/h2>\n<table cellpadding=\"0\" cellspacing=\"0\" border=\"0\" class=\"e2-text-table\">\n<tr>\n<td><i>Экологичный способ<\/i><\/td>\n<td><i>Неэкологичный<\/i><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>ставить амбициозные цели<\/td>\n<td>не соглашаться «Ты не прав...»<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>способствовать обсуждению<\/td>\n<td>показывать, как будто не понимаете собеседника, намеренно<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>слушать друг друга<\/td>\n<td>ставить ограничения, например временные рамки<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>развивать идеи друг друга<\/td>\n<td>выказывать недовольство<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>управлять групповой динамикой<\/td>\n<td>ставить провокационные вопросы<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>проверять гипотезы<\/td>\n<td>вести эмоциональные обсуждения<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>ставить вызовы друг-другу<\/td>\n<td>создавать хаос<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>сверяться, что все понимают контекст<\/td>\n<td>равняться на лучшие метрики в индустрии<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>проверять прогресс<\/td>\n<td>создавать и использовать конфликты<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<p>Если дискуссия стала плоской и зашла в тупик, стоит использовать неэкологичные методы. После принятия решения, стоит переходить к экологичным способам.<\/p>\n<h2>Как менять стили лидерства в зависимости от контекста и вовлеченных людей?<\/h2>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/leadership.png\" width=\"634\" height=\"598\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">На графике две основные направляющие. Вертикальная — личные усилия лидера в плане применения воображения-креативности; горизонтальная — необходимый уровень включенности лидера в операционное управление.<br \/>\n★ —наиболее подходящий стиль лидерства в зависимости от оценки бизнес ситуации, компетентности и вовлеченности команды и корпоративной культуры.<\/div>\n<\/div>\n<p>Всего модель описывает 4-е стиля лидерства:<\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li><b>Лидерство через собственный пример<\/b> — предполагается высокая включенность лидера в управление и низкий уровень креативности. Лидер постоянно говорит и показывает людям, что конкретно делать, мало обсуждения, много «силы». Альтернативное название — «делай сейчас, то что я сказал». Лидерство вместе. Leading from the front.<\/li>\n<li><b>Лидерство через командную работу<\/b> — высокая выключенность лидера в операционное управление и высокая креативность. При таком подходе предполагаются совместные командные обсуждения и принятия решения всеми членами. Такой подход требует много времени и есть вероятность попасть в ловушку «тирания среднего».  Leading from within.<\/li>\n<li><b>Лидерство через вдохновение людей<\/b> — при такой модели лидер старается помочь людям в команде посмотреть на проблему с другого угла, он не будет участвовать в операционном внедрении идей. Leading from the side.<\/li>\n<li><b>Лидерство через уполномочивание \/ Leading by empowering<\/b> — при таком подходе лидер доверяет своей команде в том что они придумают и реализуют предложенные идеи. Ключевое слово — поддержка. Лидер проявляется в формировании видения и стратегии организации, помогает команде преодолевать препятствия на пути реализации идей, признаёт усилия отдельных игроков. Leading from the rear.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Чтобы выбрать наиболее подходящий стиль лидерства Пьер предлагает критерии:<br \/>\nа. Оцените бизнес ситуацию — в высокой или низкой зоне риска находится компания. Насколько конкурентна компания?<br \/>\nб. Оцените команду — высока ли мотивация у команды, большая ли включённость в дела компании?<br \/>\nв. Оцените корпоративную культуру — чем более консервативная компания, тем больше лидеры будут склонны находиться в двух правых квадратах.<\/p>\n<p>Основываясь на этих трех критериях, лидер вправе выбрать наиболее подходящий стиль.<\/p>\n<h2>Сквозной курс лидерства с Максимом Белухиным<\/h2>\n<p>Последним днём модуля был курс по лидерству в небольших группах. На курсе мы получили небольшие отчеты по результатам опросника «360 градусов». Заполняли мы его за месяц до модуля. Он был призван отметить сильные качества и качества предполагающие развитие. В нём было сравнение того, как человек оценивает себя сам, как оценивают люди внутри команды и то как оценивают студента эксперты школы.<\/p>\n<p>В группах мы по очереди получали задания на командную работу, выполняли их и после каждой игры разбирали динамику группы. Например, одному из участников группы выдавался сценарий с задачей спродюсировать пантомиму со сценкой из фильма «Москва слезам не верит», выдавался сценарий с ролями, реквизитами и видеокамера. Видео не должно было превышать 4 минут.<\/p>\n<p>Интересно наблюдать за тем как проявляешься сам и проявляются одногруппники на таких играх. Пожалуй, главная польза от таких игр — бо́льшее доверие внутри рабочей команды.<\/p>\n<h2>Вывод<\/h2>\n<p>Модуль на 8 из 10. Айс, что много тестов самого себя, перед каждым блоком теории, это помогает лучше понять предложенные Пьером концепции в применении к себе; работа в группах — огонь. Айс 2, что сквозной курс лидерства органично продолжает идеи озвученные Пьером и делает их более личными, образуется крепкий сплав. Не айс, что курс Пьера был урезан на один день, в пользу сквозного курса лидерства; компромисс — плохо.<\/p>\n",
            "summary": "В ноябре прошел 3-ий модуль. Вёл его Пьер Касс (Pierre Casse). В возрасте, но живой через край. Темы модуля",
            "date_published": "2018-03-10T15:51:23+02:00",
            "date_modified": "2026-07-21T12:21:50+02:00",
            "tags": [
                "leadership",
                "MBA",
                "skolkovo"
            ],
            "image": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/cell.png",
            "_date_published_rfc2822": "Sat, 10 Mar 2018 15:51:23 +0200",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "21",
            "_e2_data": {
                "is_favourite": false,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/cell.png",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/baron.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/cass.png",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/leadership.png"
                ]
            }
        }
    ],
    "_e2_version": 4199,
    "_e2_ua_string": "Aegea 11.5 (v4199)"
}