{ "version": "https:\/\/jsonfeed.org\/version\/1.1", "title": "Artöm Mazurchak: заметки с тегом лидерство", "_rss_description": "Заметки о продукте: JTBD-интервью, сегментация клиентов, стратегические сессии и AI. Артём Мазурчак — основатель Biz-cen.ru и Lashoestring.com, пишу из Берлина.", "_rss_language": "ru", "_itunes_email": "", "_itunes_categories_xml": "", "_itunes_image": "", "_itunes_explicit": "", "home_page_url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=tags\/liderstvo\/", "feed_url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=tags%2Fliderstvo%2Fjson%2F", "icon": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/userpic\/userpic@2x.jpg?1770832365", "authors": [ { "name": "Artöm Mazurchak", "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/", "avatar": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/userpic\/userpic@2x.jpg?1770832365" } ], "items": [ { "id": "57", "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=all\/venture-studios\/", "title": "Как венчурные студии помогают крупным компаниям выжить в эпоху AI?", "content_html": "

Венчурная студия — это организация, занимающаяся созданием и развитием стартапов. Студии обладают фокусом на конкретную индустрию и в отличие от акселераторов оказывают сильную операционную поддержку стартапам.<\/p>\n

Иногда венчурную студию создают у себя внутри крупные корпорации. Главную проблему, которую старается решить крупная компания, запуская у себя венчурную студию — это решить «проблему инноватора». «Проблема инноватора» концепция, описанная Клейтоном, это когда большие компании упускают новые рынки и прорывные технологии, так как в моменте сфокусированы на удержании текущего занимаемого рынка. В моменте, можно отметить, что многие прорывные технологии связаны с AI.<\/p>\n

Порой венчурные студии организовывают серийные предприниматели с экспертизой в конкретной вертикали. Накопленный опыт в конкретной индустрии позволяет им эффективнее отбирать проекты для старта. И давать ту поддержку, которая нужна стартапам именно в определенной индустрии. <\/p>\n

Пример компаний, которые не решили «дилемму инноватора»: компании, которые выпускали жесткие диски памяти для компьютеров. В какой-то момент на рынке начала появляться новая технология SSD дисков, но в начале появления они стоили крайне дорого для конечного потребителя, а рынок был очень мал. Но в какой-то момент стоимость SSD дисков уменьшилась, а размер рынка резко возрос. Так, те компании кто производил HDD диски, которые вовремя не сориентировались и не купили себе разработчиков SSD дисков, закрылись и ушли с рынка. <\/p>\n

Главные особенности венчурной студии<\/h2>\n

Индустриальная специализация<\/h3>\n

Одна из особенностей венчурной студии это наличие фокуса на конкретном домене рынка, например — здоровье, финансы, среды для программирования. Специализация позволяет эффективнее построить процесс выбора стартапов для запуска. А операционная поддержка проектов из одной вертикали более эффективна, так как проекты из одной индустрии чаще сталкиваются с одними и теми же задачами. Кроме того, инвестиции в инфраструктуру, которая необходима для поддержки стартапов из определенной индустрии, меньше, чем для инфраструктуры, которая например занималась бы несколькими вертикалями. <\/p>\n

Когда внутри студии будет запущено несколько стартапов, то появляется возможность делиться знаниями и результатами экспериментов между портфельными компаниями. Это позволяет получать доступ до свежих данных по экспериментам других компаний, и в конечном итоге увеличивает скорость проверки гипотез. Нетворк, полезный одному стартапу внутри студии, автоматически доступен другим компаниям. <\/p>\n

Пример индустриальной специализации венчурной студии показывала компания Аскона — производит товары для сна. Которая запускала свою венчурную студию, где создавались продукты связанные с отдыхом и восстановлением. <\/p>\n

Построение повторяющихся процессов<\/h3>\n

Индустриальная специализация дает более четкое видение через какие стадии проходит стартап внутри студии. Это создает инфраструктуру, которая будет ускорять прохождение этих этапов стартапами. Описание процессов, лучших практик, фреймворков, которым стоит следовать на определенном этапе развития компании. Это позволяет команде стартапа двигаться быстрее. <\/p>\n

На этом шаге важно соблюсти баланс свободы и контроля. Свобода важна для проявления предпринимательской составляющей. Отработанные процессы позволяют наиболее эффективно решать типовые задачи, с которыми встречается любой стартап. Важно, чтобы операционная поддержка от венчурной студии, задавала направление для решения, но не диктовала однозначной строгой инструкции. <\/p>\n

Операционная поддержка может касаться таких тем:
\nА. Выбора достаточно большого рынка и методики его оценки; 
\nБ. Структурирование процесса поиска идей будущего проекта; 
\nВ. Отбор метрик проекта. И методы влияния на них;
\nД. Ресурсы для найма людей, маркетинга, продуктовой экспертизы, Custdev. <\/p>\n

Fail really-REALLY fast<\/h3>\n

Отработанная часть процессов позволяет стартапам двигаться быстрее с самого начала. И в отличие от стартапа с рынка, у фаундера стартапа внутри венчурной студии нет задачи постоянно думать о финансировании, и он может больше сосредоточиться на развитии компании. <\/p>\n

А это в свою очередь означает, что если сформулировать целевые метрики характерные для определенного этапа развития стартапа. То можно быстрее проверить, получается проекту найти PMF или нет. В итоге формат венчурной студии позволяет — с одной стороны структурированнее и основательнее подходить к выбору проекта, а с другой стороны быстрее его закрывать в случае неудачи. <\/p>\n

Шкура на кону<\/h3>\n

Один из основных рисков, про которые пишет Клейтон в своей книге «Дилемма инноватора», заключается в том, что в крупных компаниях создавались R&D центры (про-родители венчурных студий) и одной из главных ошибок было, что в эти центры набирались команды из материнской компании. И вместе с собой эти команды приносили ценности и принципы большой состоявшейся компании, а не предпринимательского подхода. Что в конечном итоге не давало возможность запустить прорывные идеи внутри R&D центра. <\/p>\n

Венчурная студия предполагает стартап среду. Важно, чтобы дух команды студии обладал предпринимательским духом. Функционально, это значит, что надо планировать и выполнять P&L. Эмоционально стартап среду бы описал так:
\nА. Дело которое делается — дело жизни. Цель дела должна быть такой, чтобы хотелось рассказать о ней твоим детям. 
\nБ. От настойчивости, умения сформировать стратегию, гибкости и способности брать риски — зависит жизнь. Речь идет о том что бы  занимать позицию, которую Насим Талеб назвал «шкура на кону». <\/p>\n

То же касается и фаундеров стартапов внутри венчурной студии — чаще это предприниматели, реже опытные руководители из корпоративного мира. Предпринимательская позиция важна, с точки зрения ценностного подхода фаундеров.<\/p>\n

Я участвовал в длительном обсуждении, где мы говорили о том, как эффективно организовать венчурные студии. Обсуждалась идея, что в корпорациях иногда работают люди с предпринимательским мышлением, готовые возглавить стартап. Однако мы пришли к выводу, что качества, которые помогли таким людям добиться успеха в корпорации, могут мешать им запустить проект с нуля. И для большего успеха важно делать команды, в которые входят предприниматели.<\/p>\n

Выводы:<\/b><\/p>\n

    \n
  1. Венчурные студии — возможность для больших состоявшихся компаний не упустить лидерство на рынке. <\/li>\n
  2. Индустриальная специализация студий позволяет стартапам внутри получать именно им необходимую экспертизу. <\/li>\n
  3. Процессы и инфраструктура для одного продукта приносит пользу другим проектам, так как у них схожие запросы.<\/li>\n
  4. Копится экспертиза по ключевым метрикам успеха продукта и динамики их достижения. А значит быстрее можно принимать решения продолжать развивать проект или сворачивать его. <\/li>\n
  5. Для успеха запуска новых проектов — важно создавать предпринимательский дух внутри команд. <\/li>\n<\/ol>\n", "summary": "Венчурная студия — это организация, занимающаяся созданием и развитием стартапов. Студии обладают фокусом на конкретную индустрию и в отличие от акселераторов оказывают сильную операционную поддержку стартапам", "date_published": "2025-01-06T22:15:28+02:00", "date_modified": "2026-07-21T12:21:52+02:00", "tags": [ "AI", "entrepreneurship", "leadership", "лидерство", "стратегирование", "управление" ], "image": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/innovation@2x.jpg", "_date_published_rfc2822": "Mon, 06 Jan 2025 22:15:28 +0200", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "57", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [], "og_images": [ "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/innovation@2x.jpg" ] } }, { "id": "53", "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=all\/ai-in-5-years\/", "title": "Игра-симуляция «Как будет развиваться AI в следующие 5 лет?»", "content_html": "

    В выходные было два полных дня на симуляции, посвященной теме того, как будет развиваться AI в ближайшие 5 лет. Играли 36 человек. Сама игра проверка и тренировка: лидерства, работы с неопределенностью, переговорных навыков, формирования коалиций, каскадного взаимодействия. В прошлом году участвовал в аналогичной симуляции, только посвященной геополитическому конфликту. <\/p>\n

    \n\"\"\n<\/div>\n

    Механика игры<\/h2>\n

    Все были поделены на команды, которые представляли акторов рынка: <\/p>\n

      \n
    1. Состоявшиеся лидеры ИТ рынка — прототипы Гугла, Майкрософта, Меты, Алибабы;<\/li>\n
    2. Стартапы в AI — прототипы: Anthropic, OpenAI;<\/li>\n
    3. Производители вычислительных чипов — IBM, Nvidia;<\/li>\n
    4. Венчурные инвесторы — GP, Standard Investments;<\/li>\n
    5. Конгломерат — X, во главе с Маском;<\/li>\n
    6. Регулятор, пресса, суд. <\/li>\n<\/ol>\n

      35 человек распределены по командам и каждому назначены роли с описанием: личных целей, состояния компании, положения индустрии, взаимоотношения внутри команды, процентов долей компаний между собой итд.<\/p>\n

      Каждый член команды имел «характеристики»: количеством людей в команде, объемом вычислительной мощности, бюджетом, дебиторской задолженностью итд.<\/p>\n

      Дальше было 5 раундов, по полтора часа каждый. Функционал, для действий не ограничен: переманивай людей из других компаний, подавай в суд или привлекай регулятора, поднимай раунд на строительство заводов для увеличения мощности вычислений. Разрешено — любое действие, но модераторы, суд или регулятор, могут остановить реализацию действия, наложив вето. <\/p>\n

      В конце каждого раунда зафиксированные договоренности передаются модератору, результаты сводятся в табличку по каждой компании, которую увидят команды по итогу. В табличке меняются ключевые показатели, изменившиеся за раунд от количества игроков в команде, до свободных средств на счету. <\/p>\n

      Главная задача команд — добиться сингулярности, для этого используется механика скрэббл. В конце каждого раунда выдаются буквы, количество букв зависит от количества людей в команде и вычислительной мощности, но формула получения букв не известна никому, кроме организаторов, зависимости не прямолинейные. <\/p>\n

      \n
      \n\"\"\n\"\"\n<\/div>\n<\/div>\n

      Рефлексия после игры<\/h2>\n

      1. Роль, которая выпала — условность. <\/b>
      \nМоя роль — тим лид, в компании прототипа OpenAI, далеко не ведущая позиция. Когда пошел договариваться с другими командами, меня спрашивали — какая у меня позиция в компании и могу ли я принимать решения. Но я пояснял, что я пришел от команды, и не важна, какая у меня роль. Тут — молодец. Но когда были выборы президента, подумал — тут же есть изначально более заметные роли, Маск например, зачем выдвигаться. Роль условность, в игре и в жизни. Но удобно находить себе оправдательные механизмы для бездействия. <\/p>\n

      2. Всегда-всегда лидируй.<\/b>
      \nВ начале игры мы излишне много потратили времени на объяснение того, что каждый собирается делать. Но стоило определить видение желаемого результата, и начать действовать скорее. Приходя уже с конкретным результатом, и фиксируя его с командой. Думаю, мотивы затянувшегося обсуждения — страх взаимодействия с другими командами, и желание не брать ответственность каждого по отдельности, желание размазать ее между всеми. <\/p>\n

      3. Если не получил нужного результата, не скорби, продолжай действовать. <\/b>
      \nКогда мои или командные действия не приводили к результату, меня захватывали эмоции. Но несколько раз в такие моменты, делались экстра усилия и ситуация неожиданно позитивно разрешалась. Всё больше убеждаюсь, что холодный ум быстрее приводит к результату, не скатывайтесь. <\/p>\n

      4. Оцени социальные связи, до начала действий, используй это. <\/b>
      \nКомпьютерные мощности на момент старта игры производили 3 команды, первые 2 команды, к которым я подошел отказались сотрудничать. Но третья команда, где был представитель, с которым знаком до игры, пошла на встречу. Убежден, далеко не последним стал тот факт, что было сформировано доверие, ещё до начала игры. Этим надо пользоваться и управлять и в жизни. <\/p>\n

      5. Думай в целом об игре, когда работаешь в текущем раунде. <\/b>
      \nЖелание сосредоточиться на краткосрочном результате понятно — хочется предсказуемости, а через два шага неизвестность растет. Но тактическая позиция сужает варианты выбора поведения. Если же иметь волю к долгому проекту, на несколько тактов, то и созвездие вариантов окажется многообразнее и с потенциально большим результатом. Например, начиная работать над коалицией с первого раунда, мы смогли ее собрать только к 3-му — опередив другие команды.<\/p>\n

      6. В условиях неопределенности, сфокусируйте на поиске возможностей.  <\/b>
      \nВ условиях неопределенности и многосторонности интересов, хочется сфокусироваться на своих интересах — ведь так проще, в твоей роли написаны четко задачи. Но если на секунду остановиться, то можно понять, что каждый будет делать так вначале, а потом поймут, что единственный способ победить — сотрудничать. Поэтому с самого начала создавай возможности, которые усилят твою позицию и позицию другой команды. В итоге победила та команда, кто с первого раунда начала образовывать коалицию. <\/p>\n

      7. Сначала пойми контекст — потом действуй, но не затягивай.<\/b>
      \nОписание роли участников и контекста игры многоплановое. Инструкцию получаешь перед началом игры, сразу охватить ситуацию невозможно. Мы с командой начали разбираться, но в какой-то момент превысили достаточность обсуждений и потеряли время, которое можно было бы потратить на полезные активности. Контекст, надо изучать в коммуникации с внешним миром, а не в своем мирке.<\/p>\n

      8. Не прекращай действовать, пока не получил подтвержденный результат. <\/b>
      \nКогда в сделке участвует несколько команд, то кажется, что вот уже договорились. И можно думать о следующем шаге, исходя из новой позиции. Но сделка развалилась не раз, в момент подписания сторонами соглашения. Пока не подписали соглашение — не отвлекайся, доводи дело до конца. <\/p>\n

      9. Распределяй зоны ответственности. <\/b>
      \nНе раз мы собирались с командой, чтобы провести переговоры с другой стороной. При этом позицию слушали сразу всей командой — что не эффективно. В игре, как и в жизни много задач и слоев, где действовать. Чтобы действовать эффективнее, стоит распределить зоны ответственности, и вести работу параллельно. На второй день у нас вышло договориться об этом, и эффективность команды возросла. <\/p>\n

      10. Синхронизируйся, убедись, что все понимают контекст одинаково. <\/b>
      \nПри подписании ряда договоров, оказывалось, что кто-то ключевой имел иное представление о принципах сделки, и это разрушало ее. Ключевые моменты, стратегия должна четко озвучиваться вначале. <\/p>\n

      Спасибо за организацию игры Марату Атнашеву и Тимуру Атнашеву и команде. <\/p>\n", "summary": "В выходные было два полных дня на симуляции, посвященной теме того, как будет развиваться AI в ближайшие 5 лет", "date_published": "2024-05-02T19:58:13+02:00", "date_modified": "2026-07-21T12:21:51+02:00", "tags": [ "AI", "лидерство", "неопределенность", "симуляция", "стратегирование" ], "image": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/AI@2x.jpg", "_date_published_rfc2822": "Thu, 02 May 2024 19:58:13 +0200", "_rss_guid_is_permalink": "false", "_rss_guid": "53", "_e2_data": { "is_favourite": false, "links_required": [ "jquery\/jquery.js", "fotorama\/fotorama.css", "fotorama\/fotorama.js" ], "og_images": [ "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/AI@2x.jpg", "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/IMG_3808.jpg", "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/IMG_3799.jpg" ] } } ], "_e2_version": 4199, "_e2_ua_string": "Aegea 11.5 (v4199)" }