{
    "version": "https:\/\/jsonfeed.org\/version\/1.1",
    "title": "Artöm Mazurchak: заметки с тегом планирование",
    "_rss_description": "Заметки о продукте: JTBD-интервью, сегментация клиентов, стратегические сессии и AI. Артём Мазурчак — основатель Biz-cen.ru и Lashoestring.com, пишу из Берлина.",
    "_rss_language": "ru",
    "_itunes_email": "",
    "_itunes_categories_xml": "",
    "_itunes_image": "",
    "_itunes_explicit": "",
    "home_page_url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=tags\/planirovanie\/",
    "feed_url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=tags%2Fplanirovanie%2Fjson%2F",
    "icon": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/userpic\/userpic@2x.jpg?1770832365",
    "authors": [
        {
            "name": "Artöm Mazurchak",
            "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/",
            "avatar": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/userpic\/userpic@2x.jpg?1770832365"
        }
    ],
    "items": [
        {
            "id": "100",
            "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=all\/strategicheskaya-sessiya\/",
            "title": "Стратегическая сессия по Щедровицкому: составляем план работ на срок от года до пяти лет — чтобы достичь текущих целей или спроектировать новое будущее",
            "content_html": "<p>Методолог Георгий Щедровицкий придумал, как организовать мышление и деятельность команды, чтобы реализовывать большие проекты. На основе принципов Щедровицкого я построил формат своих стратегических сессий. В статье расскажу, как такая сессия проходит и что компании получают по её итогам.<\/p>\n<h2>Зачем нужна стратегическая сессия и что на ней делают<\/h2>\n<p>Для работы над большими проектами сначала нужно остановиться и «замыслить» будущее. Если полагаться на тренды, проект или не случится совсем, или случится с большими сложностями и не в том виде, в котором его изначально задумали.<\/p>\n<p>Дело в том, что прямо сейчас мы стоим на пороге очередной <a href=\"https:\/\/mazurchak.com\/?go=all\/fourth-industrial-revolution\/\">промышленной революции<\/a>: старые правила перестают действовать, а новые только формируются. И выигрывают те проекты, которые их формируют. На стратегических сессиях команды как раз этим и занимаются.<\/p>\n<p>Каждый сотрудник умеет работать с операционными задачами и добиваться сиюминутных результатов. Но часто у людей нет общего понимания, куда движется компания:<\/p>\n<ul>\n<li>в какой точке А она находится сейчас и какое будущее видит;<\/li>\n<li>в каком контексте окажется и собирается ли на него влиять;<\/li>\n<li>что должен делать каждый отдел, чтобы оказаться в точке Б.<\/li>\n<\/ul>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/1x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"598\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Так выглядит схема одного департамента. Тут есть человек, который занимает определенную роль в департаменте. Контекст, из которого действует департамент, решая задачи, чтобы добиться цели.<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/2x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"938\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Так зачастую выглядит деятельность в компаниях: каждый департамент сам по себе, у каждого свои цели и способы к ним добраться.<\/div>\n<\/div>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/3x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"938\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">А должно быть так: у команды одна общая цель, к которой все сотрудники слаженно идут и в каждый момент времени понимают, что от них требуется. Чтобы эту цель понять, надо войти в рефлексивную позицию (люди со звёздочкой сверху) и посмотреть на свою деятельность со стороны.<\/div>\n<\/div>\n<p>Чем принципиально различаются две схемы? На правильной в точке А сотрудники сначала сформировали представление о едином контексте, в котором находится компания + как организованы связи между отделами + какая роль у людей внутри отделов. Только после этого все начинают одинаково понимать, в какую точку Б двигается компания, и формировать контекст, в котором сотрудники хотят оказаться.<\/p>\n<h2>Как малый и большим проектом планировать будущее<\/h2>\n<p>Подход для компаний с разным количеством ресурсов отличается:<\/p>\n<table cellpadding=\"0\" cellspacing=\"0\" border=\"0\" class=\"e2-text-table\">\n<tr>\n<td><b>Проект с ограниченными ресурсами<\/b><\/td>\n<td><b>Проект с большим количеством ресурсов<\/b><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Часто ориентируется на внешние тренды и за правила игры принимает существующий контекст, в котором он будет существовать через год.<\/td>\n<td>Может держать позицию дольше и задавать контекст для остального рынка. Такие компании обычно готовят стратегию сразу на 3-5-10 лет.<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<p><i>Вспомним Neuralink Илона Маска — чип, который вставляется в голову и позволяет управлять компьютером с помощью мысли. Его уже протестировали на девяти парализованных людях, и он работает. Вполне возможно, что через 10-20-30 лет мы все вставим себе такой чип — и Маск как раз создаёт тот контекст, в котором мы будем существовать.<\/i><\/p>\n<p>Важный этап стратсессии — зафиксировать в точке А текущие метрики. Проще всего это сделать через общую воронку компании, где за конкретные конверсии отвечает конкретный отдел. Даже если у компании нет истории, воронку можно предположить, чтобы оцифровать цель.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/6x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"621\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Представление компании в виде воронки помогает последовательно придумывать проекты, которые позволят улучшить конверсию на каждом этапе.<\/div>\n<\/div>\n<p>Когда воронка готова, можно сосредоточиться на трёх вещах:<\/p>\n<p><b>1. Придумать качественные проекты, которые помогут значительно улучшить конверсию из одного этапа воронки в другой. <\/b>Это не просто операционные задачи, а создание новых проектов. Например, новый подход к поиску клиентов, новый сегмент рынка, новый процесс.<\/p>\n<p>Проекты придумываются для конкретного этапа воронки. Двигаясь от одного этапа к другому, мы:<\/p>\n<ul>\n<li>Знаем, что рассмотрели все основные этапы бизнеса. А значит, сможем генерировать больше идей, т. к. будем обсуждать их не в общем, а в приложении к конкретному этапу.<\/li>\n<li>После ранжирования будем заниматься самыми важными проектами, которые с большей вероятностью принесут пользу компании.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>2. Понять, хватает ли качественных проектов, чтобы добиться стратегической цели.<\/b> Возможно, придётся принципиально изменить подход и пересмотреть то, как работает система.<\/p>\n<p><i>Например, когда я делал сервис по аренде офисов, в начале мы запустились по рекламной модели. Но в какой-то момент поняли, что так не получается значительно увеличить показатели. Тогда мы придумали новый подход, который на рынке до этого не существовал — начали удалённо закрывать сделки по брокерству. Так компания смогла увеличить выручку в 5 раз за 2 года.<\/i><\/p>\n<p><b>3. Зафиксировать метрики успеха.<\/b> На этом этапе основатели компании называют общие цифры — например, выручку или долю рынка. А уже дальше команда раскладывает воронку снизу вверх и пытается понять, как каждый отдел будет на неё влиять.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/4x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"938\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Только когда будет описан идеальный результат, можно переходить к плану. Он отвечает на такой вопрос: «Что нам конкретно надо сделать, чтобы оказаться в точке Б?»<\/div>\n<\/div>\n<h2>Как подход Щедровицкого превращает стратегию в результаты<\/h2>\n<p>Суть подхода укладывается в четыре шага.<\/p>\n<p><b>Шаг 0. Собираем схему для нового проекта.<\/b> Если вы уже нашли свой рынок, сразу переходите к следующему шагу. А если вы только задумали большой и долгий проект на 3-5 лет, сначала нужно разложить его на схеме и ответить на ключевые вопросы:<\/p>\n<ul>\n<li>Как действует организация, в чем её роль?<\/li>\n<li>Как она доставляет пользу, какую проблему решает?<\/li>\n<li>Как она видит будущее, в котором хочет оказаться?<\/li>\n<li>Может ли она спроектировать это будущее?<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Шаг 1. Представляем бизнес-процессы компании в виде воронки. <\/b>Составляем воронку и формулируем цель компании на конкретном показателе. Это может быть прибыль, доля рынка, выручка.<\/p>\n<p><b>Шаг 2. Каждый отдел заранее готовится к встрече:<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Описывает контекст, объект и роль каждого сотрудника. Эту презентацию команда представит другим отделам для погружения в свою деятельность.<\/li>\n<li>Заполняет данные по своей части воронки по точке А.<\/li>\n<li>Составляет план и включает в него очевидные решения, чтобы сэкономить время при групповом обсуждении.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Шаг 3. Организуем общую встречу.<\/b> На ней задаём общую рамку стратсессии, а затем каждый отдел проводит презентацию, рассказывает про свои точки А и Б.<\/p>\n<p>Потом команда верхнеуровнево описывает проекты так, чтобы все одинаково понимали их суть и пользу. В детали на этом этапе не уходим, чтобы не тратить слишком много времени на обсуждение какой-то одной идеи. Другие команды по ходу чужих презентаций добавляют важные факты — именно на это обсуждение уходит 95% времени всей стратсессии, если у вас уже есть работающая бизнес-модель. У тех, кто только начинает, больше времени уйдёт на описание точки Б.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/5x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"678\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">В итоге мы получаем таблицу с потенциальными проектами каждого отдела<\/div>\n<\/div>\n<p>Подход опирается на шесть принципов Щедровицкого, каждый из которых решает конкретные бизнес-вопросы, встроен в формат двухдневной стратсессии и после неё поддерживает команду в ежедневной работе.<\/p>\n<p>Прежде чем разбирать в подробностях каждый принцип, давайте уточним терминологию, чтобы дальше говорить на одном языке.<\/p>\n<p><i>Представьте цех с линией. Сегодня она собрана так, как есть — это точка А. Через год она должна работать быстрее и стабильнее — это точка Б. У каждой машины есть вход, выход и место передачи. Если перепутать операции, линия встанет. Если настроить передачу и порядок шагов правильно, скорость и качество вырастут.<\/i><\/p>\n<p><i>Так же и в команде: берём работу от соседей, делаем свою часть, отдаём дальше — и видим, где по дороге из точки А в точку Б теряется эффект. Иногда достаточно подтянуть дисциплину на передаче, а иногда нужно перестроить сам участок линии, чтобы переход к точке Б реально начался.<\/i><\/p>\n<p>Вот словарик терминов, которые мы будем использовать дальше:<\/p>\n<table cellpadding=\"0\" cellspacing=\"0\" border=\"0\" class=\"e2-text-table\">\n<tr>\n<td><b>Термин<\/b><\/td>\n<td><b>Описание<\/b><\/td>\n<td><b>Контекст<\/b><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Точки А и Б<\/td>\n<td>А — текущее состояние системы; Б — желаемое состояние.<\/td>\n<td>Средний срок запуска клиента — 120 дней (A). Цель — 90 (Б). Команда строит прогноз, пересобирает процесс и договаривается, какие проекты будут реализовывать разные отделы, чтобы выполнить цель.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Контекст<\/td>\n<td>Ситуация, в рамках которой понимается задача и разворачивается деятельность компании.<\/td>\n<td>Отделы продаж и маркетинга смотрели на ситуацию каждый со своей позиции. Но когда они обсудили общий контекст, они сформировали объёмное представление о том, в каком положении находится компания и как использовать тренды в свою пользу.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Человек<\/td>\n<td>Роль конкретного человека внутри организации — проявляется как сеть его связей в деятельности организации.<\/td>\n<td>У руководителя отдела маркетинга хорошо получалось придумывать и тестировать новые способы поиска клиентов, но из-за вовлечённости в операционные проекты у него не оставалось на это времени. Когда описали его текущее положение в точке А и желаемое положение в точке Б, появился проект по переорганизации деятельности конкретного человека.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Рефлексивная позиция<\/td>\n<td>Позиция «над» действием: человек выходит из текущей роли и описывает, что и как он делал, чтобы скорректировать дальнейшие шаги.<\/td>\n<td>Маркетинг принимает трафик и выдаёт квалифицированные лиды → продажи принимают лиды и выдают пакет услуг → клиент знакомится с продуктом и начинает им пользоваться.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Деятельная позиция<\/td>\n<td>Работа на стратсессии предполагает, что участники готовы взять ответственность за реализацию приоритетных проектов, а не пришли на встречу помечтать или пожаловаться.<\/td>\n<td>Предлагаю создать AI-бота для службы поддержки, потому что он сможет решить 60% задач. При этом NPS остаётся такой же, как при общении с живыми людьми. Знаю, как подступиться к проекту.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Самодвижение<\/td>\n<td>Внутренняя активность и движение системы или человека. Управление возможно только в случае самодвижения.<\/td>\n<td>Антону интересен AI и продукт, он сам высказывал идеи по улучшению в этой области. Кажется, он будет готов возглавить вот этот проект, так как он соотносится с его интересами.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Управление<\/td>\n<td>Воздействие на движение самодвижущегося объекта: использование его собственного движения ради достижения цели организации.<\/td>\n<td>Выбираем проект для реализации и убеждаемся, что он помогает выполнить намеченную цель. Понимая траекторию самодвижения, корректируем курс, чтобы проект от него не отклонился.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Сборка работы<\/td>\n<td>Как разбросанные задачи соединяются в один поток от заявки до результата.<\/td>\n<td>Последовательность: заявка → квалификация → демо → предложение → договор → запуск с прописанными владельцами.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Схематизация<\/td>\n<td>Перенос ситуации на доску в виде схем. Это способ договориться об общем языке ситуации: выделяем главные элементы, задаём связи между ними и понимаем, как заданная схема связана с целью организации.<\/td>\n<td>Была цель — увеличить маржинальность услуг компании. Когда на схему положили устройство привлечения клиентов, стало понятно: невозможно получить клиентов по нужной стоимости из текущих каналов. Тогда команда придумала новый способ привлечения.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Организация, объект<\/td>\n<td>Обсуждая организацию, мы описываем деятельность по сборке элементов в целое и задаём связи между ними.<\/td>\n<td>В отделе продаж Business Developer отвечал и за привлечение партнёров, и за закрытие сделки, и за дальнейшее сопровождение клиентов. У такой организации процесса было два минуса: Когда BD увольнялся, компания могла потерять клиента, т. к. у него складывались отношения с конкретным сотрудником. Сложно было контролировать эффективность каждого BD, т. к. один человек был вовлечён сразу в несколько процессов. После анализа ситуации появился проект на разделение отдела: SDR отвечает за привлечение, BD — за подписание договоров, Accounting — за развитие отношений с клиентами.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Владелец<\/td>\n<td>Человек, который отвечает за конкретный участок работ и его метрику.<\/td>\n<td>Руководитель продаж отвечает за квалификацию и конверсию 40%.<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Линейные связи<\/td>\n<td>Вертикальные отношения между людьми. Это часть общей структуры связей, из которых собирается схема деятельности.<\/td>\n<td>На стратсессии описали, как выглядит процесс релиза сейчас: решение о релизе принимает владелец продукта; исполнение спускается по вертикали: тимлид → разработчики → QA; сроки и риски поднимаются вверх по той же линии. С появлением инструментов вайбкодинга договорились, что менеджеры могут сами разрабатывать и запускать некоторые продукты в тест, что ускорило процесс.<\/td>\n<\/tr>\n<\/table>\n<h2>Принцип 1. Будущее не случается — оно формируется из занятой позиции<\/h2>\n<p><b>Суть принципа.<\/b> Будущее не надо угадывать — его можно конструировать. Для этого надо занять и держать позицию, чтобы «подтянуть» рынок к нужной реальности. Например, как Nike с культурой спорта или Amazon с однодневной доставкой. Команда выбирает точку Б и действует, а не преследует тренды. Особенно это важно в век AI, когда новые нормы только устанавливаются и будущее определяется теми, кто задаёт эти новые нормы.<\/p>\n<p><b>На какие вопросы отвечает.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Какую позицию мы занимаем, чтобы желаемое будущее стало реальностью?<\/li>\n<li>Какие условия внешней среды мы можем использовать в свою пользу?<\/li>\n<li>Какие возможности и проекты нам нужно создать, чтобы «затащить» будущее?<\/li>\n<li>От чего нужно отказаться, чтобы не распыляться на хайп?<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Фиксируем точку А и конструируем точку Б.<\/li>\n<li>Наносим на схему ключевые элементы будущей реальности: сутевое значение компании, правила игры, критические допущения.<\/li>\n<li>Переводим позицию в стратегические «да\/нет» и в набор опорных проектов.<\/li>\n<li>Синхронизируем департаменты под одну линию движения к точке Б.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Команда перестаёт догонять тренды и создаёт новые правила игры в нише.<\/li>\n<li>Все функции выстраиваются в одну траекторию, минимизируя лишние затраты.<\/li>\n<li>За счёт сфокусированного действия быстрее достигается результат.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Принцип 2. Рефлексия — это позиция «над» действием<\/h2>\n<p><b>Суть принципа. <\/b>Выход «над» операционкой позволяет увидеть карту деятельности, разрывы между действиями в точке А и целью в точке Б, а затем собрать сфокусированный план.<\/p>\n<p><b>На какие вопросы отвечает.<\/b><br \/>\nНе ерундой ли мы заняты сейчас? Что из текущего действительно приоритетно?<br \/>\nКакие процессы и проекты — это сорняки, от которых надо избавиться?<br \/>\nНа какие рыночные сигналы нам нужно реагировать, а что игнорировать, чтобы не уходить в сторону?<\/p>\n<p><b>Как реализуется на стратсессии.<\/b><br \/>\nСтавим рамку для стратсессии — на какой срок занимаемся планированием.<\/p>\n<ul>\n<li>Комплексно смотрим на компанию и раскладываем деятельность по организациям, людям и контексту.<\/li>\n<li>Фиксируем точки А и Б по трём срезам.<\/li>\n<li>Фиксируем разрывы и формируем необходимые для реализации проекты.<\/li>\n<li>Как влияет на успех компании.<\/li>\n<li>Повышает точность приоритезации и снижает шум от операционки.<\/li>\n<li>Убирает лишние траты времени и денег, удерживает вектор на точке Б.<\/li>\n<li>Делает планы предметными и исполнимыми.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Принцип 3. Управлять можно только тем, что уже движется<\/h2>\n<p>Суть принципа. В основе любого проекта лежит самодвижение. А управление — это коррекция траектории движения, т. е. нельзя управлять тем, что статично. На стратсессии смотрим, как реально движутся отделы и лидеры: куда направлены инициативы, какими мотивами и установками они задаются, где нужно скорректировать движение.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/7x2.jpg\" width=\"2098\" height=\"621\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Управление возможно, только если есть самодвижение<\/div>\n<\/div>\n<p><b>На какие вопросы отвечает.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Куда направлено самодвижение каждого отдела и ключевых сотрудников?<\/li>\n<li>Какие проекты рулят этим движением и ведут ли они к целям компании?<\/li>\n<li>Что нужно подкрутить или заменить, чтобы движение пошло в нужную сторону?<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Разбираем текущую и желаемую позицию, смотрим уже идущие инициативы по отделам и планируем новые.<\/li>\n<li>Формируем проекты, которые задают правильные рамки направления движения.<\/li>\n<li>Договариваемся, какое самодвижение соответствует точке Б, а что меняем.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Быстрее обнаруживаем инерцию и «мёртвые зоны» — усилия направляются туда, где есть тяга.<\/li>\n<li>Повышается инициативность и автономность команд.<\/li>\n<li>Если траектория лидера или отдела идёт вразрез с точкой Б, становится понятно, где нужна замена или перенастройка целей.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Принцип 4. Схематизация помогает перенести ситуацию на доску, чтобы однозначно представлять действительность<\/h2>\n<p><b>Суть принципа. <\/b>Общая картинка рождается на схеме. Схема по своей сути не предполагает многословия и заставляет сформулировать и зафиксировать суть. Это снимает разночтения и ускоряет согласование решений.<\/p>\n<p><b>На какие вопросы отвечает.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Какова сущность или позиция компании и какую реальность мы целенаправленно строим?<\/li>\n<li>Где задача (возможно решить в текущей структуре компании), а где проблема (нужны структурные изменения для достижения цели)?<\/li>\n<li>Если мы можем сформулировать точку Б, почему мы ещё не там?<\/li>\n<li>Какие зависимости и стыки между функциями критичны? Что надо пересобрать с полного нуля, чтобы заработало?<\/li>\n<li>Как будем измерять успех и каковы границы и правила решений?<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Кладём ситуацию на доску: перечисляем объекты, связи, силы, вводим единые термины.<\/li>\n<li>Добавляем правила, ограничения и ключевые допущения, помечаем спорные участки.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Появляется единое понимание смысла и правил игры, конфликтов становится меньше.<\/li>\n<li>Решения принимаются быстрее, снижается стоимость согласований.<\/li>\n<li>Приоритизация становится ясной: ресурсы уходят в опорные элементы, а не в «шум».<\/li>\n<li>Меньше переделок: схема служит эталоном для дизайна процессов и коммуникаций.<\/li>\n<li>Возникает устойчивость в турбулентности, т. к. есть якорь для корректировок.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Принцип 5. Ситуацию нужно рассматривать по слоям — контекст, организация, человек<\/h2>\n<p><b>Суть принципа.<\/b> Ситуация многослойна. Чтобы управлять ею, нужно одновременно видеть контекст, устройство организации и конкретных людей и их самодвижение — и прошивать эти слои под одну цель.<\/p>\n<p><b>На какие вопросы отвечает.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Какие контекстные ограничения и возможности определяют поле игры?<\/li>\n<li>Как устроены процессы, роли, ресурсы и соответствуют ли они точке Б?<\/li>\n<li>Где возникают разрывы между слоями?<\/li>\n<li>Какие изменения в одном слое дадут наибольший эффект в остальных?<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Для каждого отдела составляем таблицу на три колонки: прописываем точки А и Б для контекста, организации, человека.<\/li>\n<li>Выявляем разрывы и их причины, отмечаем противоречия и скрытые допущения.<\/li>\n<li>Формируем проекты, которые прошивают слои — изменение правил, процессов, ролей, стимулов. Решаем, что нужно пересобрать с нуля.<\/li>\n<li>Задаём локальные KPI на каждый слой и сквозные метрики, т. е. конверсии между слоями воронки.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Растёт качество сквозных инициатив, т. к. у каждого отдела создаётся объёмное представление о деятельности других команд за счёт совместного обсуждения.<\/li>\n<li>Усиливается присвоение целей, т. к. люди понимают, как влияют на целое.<\/li>\n<li>Быстрее локализуются корневые причины проблем, а не симптомы.<\/li>\n<li>Управление становится системным, а решения перестают быть «пожарными».<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Принцип 6. Вся деятельность компании проходит на четырёх уровнях: операционный, проектный, программный, уровень идей<\/h2>\n<p><b>Суть принципа<\/b>. Какую бы деятельность мы ни задумали, она будет «стоять на плечах» уровня идей. Именно идеи определяют, что мы хотим сделать, зачем и почему считаем это важным. Существенные результаты или ключевые изменения находятся не на операционном уровне, поэтому на стратсессии мы работаем с другими людьми как минимум на уровне проектов, в идеале — на уровне программ.<\/p>\n<ul>\n<li>На какие вопросы бизнеса отвечает.<\/li>\n<li>На каком уровне мы сейчас решаем задачу и почему на нём застряли?<\/li>\n<li>Что надо поднять с операционного на проектный или программный уровень, чтобы случился рывок?<\/li>\n<li>Где не хватает идей или концептуального каркаса для осмысленных решений?<\/li>\n<li>Как мы измеряем прогресс и эффект на каждом уровне отдельно и в связке?<\/li>\n<li>Какие решения буксуют из-за путаницы уровней и как это исправить?<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как реализуется на стратсессии.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Вводим общую терминологию уровней, маркируем ими все инициативы.<\/li>\n<li>Проводим ревью портфеля: отмечаем текущий и целевой уровень каждой инициативы.<\/li>\n<li>Для ключевых тем составляем «лестницу подъёма»: фиксируем шаги, необходимые ресурсы, чек-поинты.<\/li>\n<li>Выделяем программные линии на 6—18 месяцев с владельцами и сквозными метриками.<\/li>\n<li>Закладываем регулярные сессии идей.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Как влияет на успех.<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Операционка перестаёт съедать стратегию, фокус удерживается на важном.<\/li>\n<li>Возникают нелинейные сдвиги за счёт программных эффектов и накопления капабилити.<\/li>\n<li>Формируется разделяемая миссия и стратегический нарратив.<\/li>\n<li>Улучшается ресурсное планирование по горизонтам времени и уровню решений.<\/li>\n<li>Организация быстрее учится: удачные решения стандартизируются и масштабируются.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Как проходит стратегическая сессия<\/h2>\n<p>Вот как мы будем работать.<\/p>\n<p><b>До сессии: готовим материалы отделов. <\/b>Каждый отдел готовит презентацию, в которой:<\/p>\n<ul>\n<li>Описывает свою деятельность.<\/li>\n<li>Рассказывает про свою часть воронки.<\/li>\n<li>Рассказывает, какие проекты реализовывали и как они повлияли на воронку.<br \/>\n<i>Для компаний, которые только запускают новый проект и используют длинный горизонт планирования, главное на этом этапе — договориться, что вообще будет делаться. Только потом можно детальнее обсуждать подготовку.<\/i><\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Во время сессии: работаем офлайн два дня.<\/b> Ранний старт, общая стена для схем и флипчартов, экран для докладов. Идём блоками и оставляем короткие паузы на осмысление.<\/p>\n<ul>\n<li>Первый день — собираем общую картину. Каждый отдел показывает свою точку А, точку Б и план. Другие команды добавляют в эту картину своё понимание деятельности отдела, предлагают свои проекты.<\/li>\n<li>Второй день — продолжаем разбирать презентации команд и обсуждать проекты. В конце дня подводим итоги: каждый может поделиться своим впечатлением от работы и отметить те проекты, которые считает стратегически важными для успеха компании.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>После сессии: формируем открытый бэклог и сверяем планы. <\/b>Каждый отдел формирует открытый бэклог и приоритезирует в нём проекты. После анализа бэклога проводится установочная встреча, где каждая команда представляет свой план на ближайший квартал и рассказывает о проектах, которые планирует реализовывать.<\/p>\n<p>Через квартал проводят ещё одну встречу и подводят итоги работы:<\/p>\n<ul>\n<li>Команда смотрит, как изменились показатели той части воронки, за которую отвечает отдел.<\/li>\n<li>Становятся понятны блокеры и скорость выполнения проектов конкретным отделом.<\/li>\n<li>Если появились новые проекты, которые не были запланированы в начале года, им проставляют приоритеты и при необходимости берут в работу.<\/li>\n<li>Каждый отдел формирует план на следующий квартал.<\/li>\n<\/ul>\n<p><b>Что у вас останется после сессии:<\/b><\/p>\n<ul>\n<li>Единая карта движения: как сейчас → как должно быть.<\/li>\n<li>Целевая схема устройства компании.<\/li>\n<li>Общий приоритезированный список задач с владельцами и метриками.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Чем я могу быть полезен вашей команде<\/h2>\n<p>Я уже несколько лет системно изучаю управленческую школу <a href=\"https:\/\/www.litres.ru\/book\/georgiy-schedrovicki\/orgupravlencheskoe-myshlenie-ideologiya-metodologiya-6606999\/\">Георгия Щедровицкого<\/a> и принципы работы  <a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/Idealized-Design-Dissolve-Tomorrows-paperback\/dp\/0137071116?sr=8-9\">Рассела Акофа<\/a>: учился у его сына и в Школе управления «Сколково», работал в клубе K2 у первого ректора «Сколково». Получал MBA в Stanford и Berkeley, посещал воркшопы профессора Michael Shanks по Design Thinking. Этот фундамент я применяю в реальном бизнесе: последние 7 лет провожу стратегические сессии в проектах B2B и B2C. Привычный состав группы — от пяти до сорока человек.<\/p>\n<p>Если вас заинтересовал описанный в статье подход, вы можете провести стратсессию самостоятельно — на этой странице есть всё необходимое. Если вам нужна поддержка, я готов провести вас за руку.<\/p>\n",
            "summary": "Методолог Георгий Щедровицкий придумал, как организовать мышление и деятельность команды, чтобы реализовывать большие проекты",
            "date_published": "2025-12-17T17:09:10+02:00",
            "date_modified": "2026-07-21T12:21:50+02:00",
            "tags": [
                "entrepreneurship",
                "leadership",
                "strategy",
                "Strategy Session",
                "trackers",
                "новые проекты",
                "планирование"
            ],
            "image": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/1x2.jpg",
            "_date_published_rfc2822": "Wed, 17 Dec 2025 17:09:10 +0200",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "100",
            "_e2_data": {
                "is_favourite": false,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/1x2.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/2x2.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/3x2.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/6x2.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/4x2.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/5x2.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/7x2.jpg"
                ]
            }
        },
        {
            "id": "46",
            "url": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/?go=all\/kak-mechtat\/",
            "title": "Как мечтать так, чтобы мечты сбывались? Новогодняя резолюция, инструкция.",
            "content_html": "<p>Третий год, в новогодние праздники я занимаюсь тем, что мечтаю, а мечты привожу к списку целей на год. Мне этот процесс помогает отрефлексировать год, задуматься о своих приоритетах на будущее и планировать следующий год. В конечном итоге мне это помогает достигать целей.<\/p>\n<p>За эффективностью такой новогодней работы лежит простой принцип. В течение года у вас появляются множество различных возможностей: что делать, с кем проводить время, какие покупки сделать, куда поехать, принимать приглашение или нет, пойти ли учиться.  <b>Для того чтобы среди всех возможностей вы могли замечать те, которые для вас ценны и использовать их, помогает подобная работа с планированием года. <\/b> Кроме того, это безусловный акт любви вас по направлению к вам.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/octopus@2x.jpg\" width=\"1049\" height=\"529\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p>При этом поиск возможностей, для реализации ваших мечт, во многом бессознательный процесс. Планы из вашего списка начинают «случаться» с вами, работа, которую я предлагаю вам сделать, позволяет увеличить вероятность удачи сбывания. О том, как я мечтаю и строю планы, я и расскажу.<\/p>\n<p>Описание метода будет состоять из следующих шагов:<\/p>\n<ol start=\"1\">\n<li>Выбор важных областей жизни;<\/li>\n<li>Оценка текущего состояния выбранных областей;<\/li>\n<li>Мечтаем;<\/li>\n<li>Переход от мечт к целям;<\/li>\n<li>Поддерживающие действия в течение года.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Про терминологию. Мечта — желание, без ответственного исполнителя, без четкой привязки к времени и четких критериев сбывания. Цель — желание, с ответственным исполнителем, привязкой к времени и четким критерием сбывания. План — описание шагов, необходимых для выполнения цели.<\/p>\n<h2>1. Выбор важных областей<\/h2>\n<p>Если вас попросить составить список из 100 мечт, то скорее всего в районе 20 пункта скорость придумывания сильно замедлится. Мозгу сложно решать абстрактные задачи, но он отлично справляется, если сформулировать задачу точно. Например, если вас попросить придумать 10 мечт, связанных с областью «физического здоровья», а потом ещё 10 в области «дружба» и ещё рядом других, то с задачей набрать 100 мечт вы справитесь быстрее. Чтобы помочь себе мечтать, первым делом необходимо определиться с ключевыми областями, в рамках которых вы будете это делать.<\/p>\n<p>Поэтому же говорят, что сформулированная задача — половина решения. Так как если вы смогли определить границы задачи и понять, какую проблему вам надо преодолеть, чтобы получить результат — это действительно сильное приближение к решению.<\/p>\n<p>Для выбора областей мечтаний, есть упражнение, которое я предлагаю вам проделать. Возьмите себе время на его выполнение, сделайте его основательно, оно позволит всю работу над мечтами сделать на крепком фундаменте. А если вы решитесь каждый год работать над своими мечтами, вам не придется работать над выбором ваших областей для мечтаний заново.<\/p>\n<p><b>Упражнение: <\/b>представьте, что вам 90 лет, вы собираетесь отпраздновать свой юбилей. В какой стране это происходит? С кем вы готовитесь к этому празднику? Куда вы направляетесь, чтобы отпраздновать это событие?  Что вокруг вас? В какое место вы приходите? Что характеризует это место? Опишите подробнее это место. Какие эмоции вы ощущаете? Что происходит в тот момент, когда вы входите в это место? Есть ли там уже кто-то из гостей или гости приходят позже? Кто и в какой последовательности они приходят? Неважно, будут ли живы все из гостей или может быть уже кого-то нет в живых, но вы были бы рады чтобы он\/она мог посетить это событие. Какая атмосфера вас окружает? Может быть, есть какой-то важный элемент праздника, который важен только для вас. Опишите его, например если вы любите велосипедный спорт, что там есть фото старта гонки Тур де Франс.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/d59b6d9f4c7682c1d44209b1788d7b38.jpg\" width=\"1080\" height=\"667\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Старт Тур де Франс от Триумфальной арки в Париже<\/div>\n<\/div>\n<p>И вот вы уселись с гостями за праздничный стол. Все важные для вас люди в этой жизни окружили вас. Представьте этот стол, рассадите ваших гостей за ним. Пришло время праздничных тостов. Кто первый поднимается, для того чтобы сказать тост? Что это за человек, что он говорит вам? Кто поднимает бокал следующий, какие слова он произносит? За что он вам благодарен? Какие слова он вам говорит? Что он в вас ценит? Какие характеристики вашей жизни он отмечает? Как вы повлияли на его жизнь?<\/p>\n<p>Последовательно составьте список людей за этим столом, и опишите тосты, которые они произносят. Когда вы проделаете эти упражнения, те области вашей жизни, что отмечали тостами близкие вам люди и есть те области в жизни, которые для вас ценны. Это именно те области, которые откликаются у вас и соотносятся с вашими ценностями и ориентирами в жизни. Именно эти области мы будем использовать для дальней работы над мечтами. Обычно благодаря подобной работе можно выделить порядка 10-15 областей.<\/p>\n<p>Пример областей, которые могут встретиться у вас: семья, работа, друзья, спорт и физическое состояние, здоровье, ментальное здоровье, общественная деятельность, финансы, материальные блага, духовная жизнь, образование и развитие, путешествия. Вы можете за основу взять этот список областей для дальнейшей работы, но я все же предлагаю вам составить свой личный список — так работа над мечтами будет для вас более значимой.<\/p>\n<h2>2. Оценка текущего состояния областей<\/h2>\n<p>Работа над любым планом включает в себя построение маршрута. Важнейшая часть планирования, разобраться, где находится стартовая точка всего путешествия. Так и перед тем, как начать мечтать в рамках выбранных областей, стоит сделать рефлексию текущего положения дел в выбранных вами областях.<\/p>\n<p>Опишите каждую из ваших областей несколькими абзацами. Каких успехов у вас получилось добиться в каждой области? Какие начинания вы совершали, чтобы добиться изменений улучшений? Какие изменения произошли за последний год?<\/p>\n<p>Подобная ревизия позволит:<br \/>\n<b>А. Понять какие реальные результаты уже есть.<\/b> Прорабатывая некоторые области, вы обрадуетесь увидя фактическое подтверждение вашей динамики. Какие-то области, наоборот, подсветят, что должны стать точками роста в ближайшее время.<br \/>\n<b>Б. Обозначить границы областей мечтаний. <\/b>Если на первом шаге вы обозначили в процессе работы направление, то, приведя примеры, вы сфокусируете границу каждой области. Понятно, что какие-то области будут пересекаться, но вы будете понимать в каких частях происходит наложение областей.<br \/>\n<b>В. В процессе работы вам начнут приходить идеи новых мечт в областях, о которых вы раньше не задумывались. <\/b><\/p>\n<p>После описания каждой области оцените её по 10-и балльной шкале. Где 10 — полное удовлетворение. Если вы проделали первый шаг основательно, то выбранные области соотносятся с вашими ценностями. Это значит, что области останутся неизменными в течение продолжительного времени. Численная оценка каждой области позволит вам просмотреть динамику изменений на протяжении нескольких лет. Также такие оценки позволят вам быстрее сориентироваться, какие области можно выбрать, как приоритетные на будущий год.<\/p>\n<h2>3. Мечтаем<\/h2>\n<p>Одна из самых захватывающих частей работы. Для работы над ней, лучше всего подойдет использование любой программы, которая позволяет работать над «картой памяти». Для Mac могу рекомендовать <a href=\"https:\/\/mindnode.com\/\">MindNode<\/a>, но в интернете множество бесплатных альтернатив, которые работают <a href=\"https:\/\/www.google.com\/search?q=mind+map+online&oq=mind+map&aqs=chrome.1.69i57j0l5j0i395j69i65.8291j1j1&sourceid=chrome&ie=UTF-8\">прямо из браузера<\/a>. В целом для такого процесса будет достаточно листка бумаги и ручки, кому-то такой формат будет удобнее.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/blank@2x.jpg\" width=\"1049\" height=\"529\" alt=\"\" \/>\n<\/div>\n<p>Карта памяти позволяет с одной стороны держать в фокусе все важные области. С другой стороны быстро перемещаться между ними, так как придумывая мечты в одной области вам может прийти идея для другой. У каждой области у меня получается вписать от 5 до 20 мечт.<\/p>\n<p>Данная часть работы предполагает, что вы отключаете внутреннего критика. Записываете любую идею, которая вам приходит в голову. <b>Важно, что вы придумываете то, что вам хочется безотносительно того, какие ресурсы необходимы для достижения мечты и времени её сбывания.<\/b><\/p>\n<p>Мне помогало выполнять этот пункт в несколько подходов. Хорошо войти в творческое состояние — расслабленное состояние потока. В следующем году, вы начнете не с чистого листа, а возьмете за основу карту мечт, составленную в предыдущем году, это также будет помогать вам войти в нужное состояние.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/fullmindmap@2x.jpg\" width=\"1049\" height=\"529\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Одна из моих заполненных карт с мечтами<\/div>\n<\/div>\n<p><b>Какое-то время назад меня интересовал вопрос «Как отличить истинно ваши мечты от навязанных культурой и обществом?». Ответ: у вас просто не будет энергии выполнить не ваши мечты.<\/b> Даже если предположить, что мечта которой вы посвятили время, это компенсация какого-то невроза, всё равно это ваша мечта. Вам почему-то выгодно не замечать действие этого невроза и продолжать двигаться навстречу её исполнению.—)<\/p>\n<p>С действительно не истинными мечтами, получится так, что вы поставите что-то в фокус, но через год поймете, что не приблизились к реализации задуманного. Такое я называю «протухшими мечтами».<\/p>\n<p>При взгляде на некоторые мечты через год, у вас может ничего не отзываться — просто удалите их. Но что-то может отозваться с новой силой, тут вам важно обращать внимание на ваши чувства.<\/p>\n<h2>4. Переход от мечт к целям<\/h2>\n<p>Вы в любом случае будете заниматься какими-то активностями в течение года и куда-то его потратите. Если ничего не планировать, то значимая часть действий будет импульсной. Кстати, не заниматься своими мечтами и поступать в течение года реактивно, реагируя на подвернувшиеся возможности, также решение. Просто при таком подходе будут другие результаты. <b>То, что вы получаете как результат года — всегда истинная цель, независимо от того планировали вы год или нет. <\/b><\/p>\n<p>Из всех мечт в каждой области у нас отзывается что-то больше, что-то меньше. Год имеет свои границы. Все мечты разом преследовать не получится, стоит выбрать из них те, которые вы выберете как цели на год. Для этого в карте мечт, выделяю жирным шрифтом те мечты, которые собираюсь сделать целями. Затем делаю список в который попадают только выбранные цели. Переношу их в программу для планирования <a href=\"https:\/\/culturedcode.com\/things\/\">Things 3<\/a>, которую также использую для ежедневного планирования. Подойдет любая другая программа для планирования или обычный лист бумаги, куда вы перенесете отобранный список.<\/p>\n<p>Далее мы берем выбранные цели в каждой области, и проставляем им приоритет. Я использую условное обозначение в виде ★. Три звезды в области, то, что для меня предельно важно достичь за год или «приблизиться к», две звезды — желательно, одна — неплохо бы.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/things3@2x.jpg\" width=\"1165\" height=\"972\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">В конце в списке остаются только важные цели на год<\/div>\n<\/div>\n<p>Есть цели, которые можно успеть сделать за год. Есть объемные, к которым непонятно как подступиться. Если цель большого размера, как говорит капитан очевидность: «разбейте её на более маленькие шаги, сделайте план». Если непонятно на какие шаги разбивать, то напишите несколько гипотез, исполнение которых возможно поможет вам приблизиться к её выполнению.<\/p>\n<p>Хитрость заключается в том, что вы в фокусе держите именно большую мечту, а не шаги плана. Так как выполнение пунктов плана — может быть не увлекательной задачей. Но если вы видите, куда эти шаги вас могут привести — это с большей вероятностью даст вам энергию для их свершения.<\/p>\n<p>Вероятно, какая-то область или мечта для вас в предстоящем году покажется наиболее важной. Сформулируйте миссию на год, её поместите в заголовок списка целей на год. Так что она постоянно будет попадаться вам на глаза, каждый раз, когда вы будете обращаться к документу, где будет находиться ваш список.<\/p>\n<p>Если вы уже дошли до этой части работы над мечтами, то вы проделали уже важнейшую часть работы. <b>Основной принцип: в каждом году есть все возможности для того чтобы вы отдалились или приблизились к вашим мечтам. То, что вы вытащили их в осознанное поле, с бóльшей вероятностью позволит вам заметить тот путь, который ведет к их исполнению. <\/b><\/p>\n<p>Для части мечт не всегда легко придумать, что значит выполнить мечту. Например, как быть с мечтами выучить английский и стать спортсменом. С одной стороны можно придумать критерии, что значит «сделать» и поставить измеряемую цель на год для этой мечты. Но можно использовать хитрость и перейти в режим «делать» — это значит договориться с собой о регулярной работе над мечтой. Например: заниматься английским языком 2-а раза в неделю по часу или начать бегать по субботам один час. Больше, про то что значит «<a href=\"https:\/\/ksoftware.livejournal.com\/202173.html\">сделать<\/a>» и «<a href=\"https:\/\/ksoftware.livejournal.com\/297454.html\">делать<\/a>» можно прочитать у Николая Товеровского.<\/p>\n<p>Ещё можно поймать состояние «я не ок, пока не выполнил вот это» и откладывать жизнь до исполнения выдуманного условия. Чтобы не попасть в такое состояние, Скотт Адамс в «<a href=\"https:\/\/www.ozon.ru\/context\/detail\/id\/143473859\/\">Теория везения<\/a>» предлагает такую формулу: цели для неудачников, сфокусируйтесь на системе. Например, сказать себе, что с сегодняшнего дня вы спортсмен, а спортсмены ведут системно активный образ жизни. Таким образом вы начинаете применять выбранную роль сразу, без того, чтобы сначала достигать каких-то значимых результатов. Например, вам не надо пробегать марафон, чтобы считать себя спортсменом. Книгу Скотта, кстати, не читайте, она на троечку.<\/p>\n<h2>5. Поддерживающие действия в течение года.<\/h2>\n<p>Раз в месяц заведите себе событие в календаре, которое будет помогать вам открывать ваши цели на год и просматривать их. Раз в квартал делайте рефлексию прошедших трех месяцев. Отметьте, что вы уже выполнили, и что возможно стоит поставить в приоритет на следующие три месяца.<\/p>\n<p>Знакомый также рассказал, что использует Miro для того, чтобы сделать визуализацию целей. Создает файл, в котором собирает образы, связанные с планами на год. Который также просматривает в течение года.<\/p>\n<p>На телефоне у меня также стоит программа — <a href=\"https:\/\/apps.apple.com\/ru\/app\/365-dots\/id1370611373\">365 Dots<\/a>. Её можно поставить в dashboard, красивая визуализация того, какая часть года прошла.<\/p>\n<div class=\"e2-text-picture\">\n<img src=\"https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/360@2x.jpg\" width=\"1049\" height=\"529\" alt=\"\" \/>\n<div class=\"e2-text-caption\">Интерфейс программы 365 Dots<\/div>\n<\/div>\n<p><b>Заключение:<\/b><br \/>\nУ меня процесс занимает около 5-и дней на новогодних каникулах (конечно, не полных), чтобы проделать подобную работу. Тут некуда торопиться, получите удовольствие от процесса. Отнеситесь к этому, как к акту внимания и любви к себе, признайте свои достижения за прошедший год и помечтайте от души!<\/p>\n",
            "summary": "Третий год, в новогодние праздники я занимаюсь тем, что мечтаю, а мечты привожу к списку целей на год",
            "date_published": "2020-12-29T12:10:47+02:00",
            "date_modified": "2026-07-21T12:21:51+02:00",
            "tags": [
                "Intuition",
                "motivation",
                "внимание",
                "выбор",
                "любовь",
                "мечты",
                "новогодняя резолюция",
                "планирование",
                "привычки",
                "развитие",
                "рефлексия"
            ],
            "image": "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/octopus@2x.jpg",
            "_date_published_rfc2822": "Tue, 29 Dec 2020 12:10:47 +0200",
            "_rss_guid_is_permalink": "false",
            "_rss_guid": "46",
            "_e2_data": {
                "is_favourite": true,
                "links_required": [],
                "og_images": [
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/octopus@2x.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/d59b6d9f4c7682c1d44209b1788d7b38.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/blank@2x.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/fullmindmap@2x.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/things3@2x.jpg",
                    "https:\/\/ru.mazurchak.com\/pictures\/360@2x.jpg"
                ]
            }
        }
    ],
    "_e2_version": 4199,
    "_e2_ua_string": "Aegea 11.5 (v4199)"
}