В сентябре прошел первый модуль по предпринимательству в рамках моего обучения на программе MBA в Сколково. Разбирали, как работают инвестфонды, как оцениваются компании на разных стадиях, как принимаются решения в условиях высокой неопределенности.

Перед ним была «игра», на которой мы знакомились с группой и кампусом. В процессе обучения кроме самих лекций и групповой работы было два приглашенных спикера, приветственный вечер с группой MBA-7 и несколько организационных мероприятий. Расписание дня такое: в 8 завтрак, с 9 до 18 лекция и групповые занятия, с 18 до 21 приглашенный спикер и потом до часа групповая подготовка на следующий день.

Перед модулем прислали пре-ридинги, которые в основном состояли из кейсов, все объемом страниц на 200. И список рекомендованной литературы. Каждый кейс, это подробное описание бизнеса из реального мира, с различными метриками и подробным описанием бизнес-процессов.

Какие-то кейсы были из России, но большая часть международные примеры. Когда начал читать — думал, как так если не про Россию рассказывать будут, то неприменимые знания. Оказалось, что при работе над кейсом учишься методам и подходам, а они универсальны в любом контексте.

Вид на аудитории во время лекции

Лекционная часть постоянно сочетается с работой в группах. Групповая работа заканчивается презентацией решения и обсуждением уже в аудитории. После обсуждения профессор рассказывает о том, как в реальности развивался кейс. В моей группе было 6 человек.

Все разные: кто-то с опытом управления производством, кто-то из консалтинга/аудита. В группе все активные и это пожалуй главное испытание. В начале работы мы потратили много энергии, чтобы просто построить структуру работы внутри группы. Многому учишься у однокурсников, ещё большему можно почерпнуть если наблюдать за собой в процессе работы.

Курс вел Бенуа Лелё из IMD. Профессор родом из Бельгии, продолжительное время прожил в США. Был инвестором в 20 компаниях, принимал то или иное участие во всех кейсах, которые разбирали — это чувствуется. Некоторые важные для меня идеи:

Привлечение денег

— стоимость привлеченных денег в стартап на каждом этапе разная. Есть 4-е основные стадии:

1. Seed — когда есть идея и команда, на этом этапе инвестор может вложить в идею, если создатели могут убедить его в том, что он получит 75-100% годовых на свои инвестиции;
2. Start-up — когда есть какой-то продукт и были первые продажи на целевом рынке. На этом этапе инвестор ожидает 75% годовых;
3. Growth — на этом этапе основные идеи проверены и деньги привлекаются для масштабирования. Инвестора надо будет убедить, что компания может обеспечить рост — 25-50%;
4. Late — когда компания прошла бурную стадию роста. На этой стадии деньги привлекаются не у фондов, а из корпоративного сектора. Например, можно стать партнером какой-то крупной компании и получить доступ до их клиентской базы. Тут инвесторы ожидают 15-20% годовых;

— стоимость компании и соответственно величина раунда всегда обсуждается только вкупе с условиями, которые должна выполнить компания (со всеми «если»). Стоимость абстракция — условия делают её конкретной.

— компании поднимают деньги раундами — так их оценка точнее. Меньше отдаешь процентов инвестору и обещаешь более предсказуемый результат, а значит продать себя инвестору проще. Такой процесс — называется Staging.

— стейджинг — интересен тем, что если инвестор вошел в стартап на первом раунде инвестиций, и стартап выполнил свои обещания по целям и начал поднимать деньги во втором раунде. То стоимость стартапа возросла и дальше инвестор может продать часть своих акций на втором раунде;

— стейджинг, также подталкивает фаундеров адекватнее оценивать компанию на каждом раунде и свои силы выполнить все «если». Так как если они значительно переоценили стоимость компании на каком-то из ранних раундов, они окажутся в ситуации, когда стоимость акции компании на следующем раунде будет ниже, чем на предыдущем. А это очень плохой сигнал для рынка.

Например: мы оцениваем себя в 10 млн. привлекаем 1 млн. за 10%. Мы берем на себя обязательства, что через 18 месяцев у нас будет готова рабочая технология, которая позволит увеличить рождаемость свиноматки с 25 до 32 свинят.

— можно считать довольно праздным занятием чтение техкранча, где делаются анонсы инвест-раундов без перечислений всех «если»;

— при поднятии инвестиций переговоры часто касаются обсуждения всех «если». Диалог происходит следующий: «какую бы оценку ты ни хотел, ты её получишь. В случае если ты не выполнишь все „если“ мы заберем себе всё обратно».

— можно не тратить кучу времени на точное обсуждение всех сроков выполнения «если», мы просто знаем, что они должны быть выполнены «быстро».

— нормальный здоровый предприниматель ненавидит риски;

— часто повторялась мысль: Dilution is nominal. Run out of money is terminal. / Размытие вашей доли в компании — условно. Закончившиеся деньги в компании — навечно.

— бизнес-план не так нужен, как процесс его обдумывания;

— стартапы на первых порах не интересны ни клиентам, ни большим компаниям. Сначала предстоит завоевать доверие.

Переговоры с инвесторами

— инвесторы используют три хода, чтобы проверить адекватность основателя:

1. Спрашивают его, понимает ли он, что на место CEO компании может быть поставлен другой человек, если он будет более полезен компании? Если фаундер срывается — значит, он может навредить компании. Не стоит себя считать помазанником божьим.
2. Будет создан совет директоров, на котором будет 4-е представителя инвесторов и только 1 человек со стороны основателей. Инвестфонды своей репутацией показали рынку, что их главная задача заработать, а у основателей, репутационный багаж, как правило небольшой.
3. Когда основатели компании, показывают бизнес-план и презентуют все «если». Инвесторы говорят: «ок, мы согласны на вашу оценку. Верим, что вы достигнете выручки N при названной рентабельности. Только давайте пропишем в договоре, что дивиденды не будут выплачиваться до момента когда вы достигнете N, со всеми ’’если’’?»

Эти вопросы называют — smoking out of entrepreneurs.
На такие вопросы от инвесторов, опытные основатели отвечают: «Без проблем, мы конечно берем на себя обязательства по достижению названных нами целей. Только если мы достигаем цели за N месяцев, то хотим чтобы у нас осталось больше акций».

— если компания подняла инвестиции, но не стала единорогом, а просто стала «walking zombie» со стабильной выручкой. То инвесторы могут попросить вернуть им вложенные деньги, со всеми годовыми процентами и после этого разрешить фаундерам взять часть дивидендов себе.

Дью Дилидженс, ситуация в России и секси бизнесы

— IPO сложнее сделать компаниям, которые работают в b2b секторе, так как в конечном итоге покупают акции «обычные» люди;

— бизнес план не так сильно нужен, как процесс его обдумывания;

— презентацию нельзя закончить, это бесконечный итерационный процесс;

— часто большие компании не будут выходить на тот же рынок, на котором они работают с новой технологией, так как работает психология «зачем стрелять самому себе в ногу» (Кстати, об этом можно подробнее почитать в «Дилемме инноватора»);

— после того как инвестор подтвердил свои намерения сделать инвестиции подписывается соглашение о намерении (Term Sheet). И начинается процесс «юридическая экспертиза» (Due Diligence), в процессе проверяют: прошлое основателей и ключевых людей в команде; работоспособность решения; наличие нарушений патентов других компаний; чистоту самой компании. Такой процесс может занять продолжительное время и стоить от нескольких тысяч долларов до нескольких миллионов. И только после этого подписывается договор об инвестировании.

— в России мало инвест-раундов и вообще покупок бизнесов, потому что провести полноценный, легальный Дью Дилидженс порой просто невозможно;

— в случае закрытия раунда, за процесс проверки заплатит стартап. Сумма проверки будет вычтена из суммы раунда.

— ситуация, когда компания приходит к одному инвестору, который делает Дью Дилидженс. И стартап идет к другому инвестору с его результатами, невозможна. Как правило, инвесторы больше друзья, чем конкуренты.

— инвесторы настаивают на получении привилегированных акций (такие акции помогут получить инвестору компенсацию в первой очереди, в случае банкротства компании);

— всегда лучше иметь больше ресурсов чем надо. Тогда прочность компании больше. Нет запаса прочности — уменьшай количество направлений, над которыми работаешь.

— в развитых странах, очень многие процессы передаются на аутсорс. В развивающихся странах так не получится — просто нет компаний с хорошо отстроенной специализацией. Поэтому многие компании выстраивают вертикальные бизнесы. Завод по выращиванию образцовых свиноматок может продавать на внешний рынок специальные бетонные настилы для хранения комбикорма, потому что им пришлось самим разобраться как их делать, а продукт оказался востребован;

— выигрываешь конкуренцию вдолгую, если ты маньяк в операционке;

— slip age — это когда бизнес в целом приносит деньги, но ты не понимаешь, какие направления приносят. Не замечаешь как какое-то направление работает неэффективно.

— часть брендов производят продукцию специально для распродаж. Например, у Найка есть коллекции, которые продаются только в скидочных центрах.

— do not ask for permission, ask for forgiveness / не спрашивай разрешения, проси прощения. Короткое описание предпринимательского духа в компании.

— Компании условно можно разделить на 3-и типа. VC / стартап — не устоявшаяся модель и рынок, не отстроенные бизнес-процессы. Growth / растущие — модель работает, стадия бурного роста. Buy out / стабильная стадия — бизнес созрел. VC стадия в головах многих предпринимателей секси бизнес. А денег часто больше на 3-ей стадии, которую не любят, так как на этой стадии скучно. Бенуа признался в любви к скучному бизнесу, чем скучнее тем по его мнению лучше. В секси бизнесе всегда больше конкуренция, там много игроков, которые занимаются решением вопросов своего эго, а не зарабатыванием денег.

Про предпринимательство

— управление — создание роли, которую выполняют другие люди, ответственность за которую несешь ты;

— мир, разные люди воспринимают по-разному, кто-то, что мир непредсказуемое место — тогда и планов не стоит делать никаких; кто-то, что мир может быть предсказуем — тогда, если ты работаешь на работе со стабильной зарплатой ты в безопасности; но мир место с высокой долей непредсказуемости. Что-то среднее между двумя крайностями.

— предприниматели занимаются тем, что копят means / методы / точки. И потом когда у них много накоплено, они находят новые возможности. Выступление Стива Джобса в Стенфорде об этом.

— методы копятся если отвечать на вопросы: кто я такой? что я знаю? кого я знаю?

— начинайте с намерения, не ждите возможностей.

Вывод

Модуль на 9 из 10. Айс, что модуль задал высокую планку для следующих предметов и материал преподносится с высокой плотностью; преридинг и работа в группах дают много. Не айс, что приглашенные спикеры имеют мало общего с тематикой модуля.

Половину наших клиентов привлекаем через маркетплейсы / классифайды и постоянно стараемся улучшить маркетинг этих каналов. Для Биз-цена используем Циан, Яндекс Недвижимость, Авито и другие площадки. В Лавише, проекте по продаже старинных вещей, публиковали предметы на Амазоне, Ебэй и Этси. И если в контекстной рекламе много настроек и подробная аналитика, то у маркетплейсов нет таких возможностей. Чтобы привлекать больше клиентов, мы пишем надстройки для таких площадок.

Встроенные маркетинговые инструменты маркетплейсов как будто созданы, чтобы клиентам было сложнее разобраться в том, как формируется выдача. Например, чтобы проследить, сколько просмотров приходится на ту или иную категорию предметов на Амазоне в день, пришлось последовательно выписывать статистику каждого дня, выставляя соответствующую дату. А на Авито до сих пор нельзя посмотреть, как распределяется количество просмотров по дням, можно увидеть только количество просмотров к объявлению за прошедшие дни со дня публикации. 

Причины две:
— Маркетплейсы не хотят путать пользователей настройками. Сохраняя парадигму: хочешь больше клиентов — плати больше площадке. Например, на Ебэйе предлагает оказаться выше в выдаче, если согласиться отдать сервису бóльший процент в момент совершения продажи. 
— Развитие рекламных инструментов внутри площадки — это сложная работа по сбалансированию инструмента. Например, если дать понятный инструмент пользователям и рассказать, как заголовок влияет на ранжирование, то часть компаний начнет злоупотреблять правилом, чтобы оказаться выше в выдаче, при этом для пользователей это может означать менее читаемые заголовки.

Мы изучаем поисковые алгоритмы каждого маркетплейса, строя надстройки над внутренними системами аналитики. Чтобы быть уверенными, что наши действия над оформлением объявлений приводят к увеличению продаж, проводим эксперименты. Для этого автоматизируем их, ведь площадки не дают инструментов для быстрых экспериментов, как в контексте. 

Пример работ по увеличению продаж на Амазоне
Чтобы продавать больше предметов на Амазоне, собирали семантические ядра для каждой категории предметов: для ваз своя семантика, для графинов своя. Далее написали автогенератор заголовков, который использовал информацию из анкеты каждого предмета и начали эксперименты, по тому, как последовательность слов в заголовке влияет на выдачу. Затем начали экспериментировать над буллет поинтами, описывающими каждый товар. Далее у каждого товара прописали до 1500 ключевых слов, относящихся к предмету. При том, что заполнение ключевых слов на Амазоне нельзя было передать при пакетной выгрузке предметов на площадку. Пришлось писать модуль, который вписывал ключевые слова уже после того, как товар опубликован на Амазоне. 

Работа над увеличением клиентов с маркетплейсов — это область в маркетинге, которой мало кто занимается профессионально. Время от времени появляются сервисы, которые автоматизируют кусочки работы, но я не встречал ни одного продукта, который полно покрывал хотя бы один маркетплейс. 

У нас в компании есть сотрудники, которые разбираются в различных областях гораздо лучше, чем я. Работа строится хорошо, когда всё идет по плану. Но в работе порой появляются непредвиденные обстоятельства. Как понять, когда это вина сотрудника, а когда нет?

Когда в работе в каком-либо направлении продолжительное время что-то не получается, то возможны два варианта. Первый, когда работа ведется верно — строятся наиболее вероятные гипотезы, проверяются, делаются выводы и снова строятся гипотезы, назовем их Сообразительными. Второй, когда сотрудник не обладает достаточными знаниями, назовем их Имитаторами.

Для себя я вывел такое правило определения вариантов. Сообразительные ребята при обсуждении проблем легко берут ответственность за ошибки на себя и простым языком объясняют причины проблем и намечают дальнейшее движение. Движущая сила — я знаю, что могу, я учусь на ошибках. Ребята Имитаторы объясняют сложно, запутанно и винят третьего в том, что не выходит. Движущая сила — страх, что раскроют, я крутой, у меня есть достижения в прошлом. 

Перевести Имитаторов в Сообразительных у меня не получалось. Для себя я это объясняю, что Имитаторы научились не брать ответственность во всех сферах своей жизни. В моем представлении способность расти лучше работает, когда человек учится, понимая собственную власть над жизнью. А Имитаторами движет страх, а значит, и учиться они будут только до уровня, который позволит скрывать им некомпетентность. Так далеко не уедешь.

В идеальном мире руководитель умеет собирать и удерживать в команде Сообразительных и ещё на собеседовании не пропускать в компанию Имитаторов.

Как я уже писал, у меня не было знакомых в лондонском сегменте недвижимости. Тем не менее нам был нужен человек, который помог бы закрыть важные вопросы и организовать встречи в Лондоне с владельцами бизнес‑центров, брокерами и, возможно, лизинговыми агентами.

Во-первых, для начала я обновил свой профиль в LinkedIn, указав, что планируем открыть офис в Лондоне. Затем перешёл на подписку Premium и начал писать всем, кто так или иначе связан с лондонским рынком недвижимости. В сообщениях я рассказывал о проекте Biz‑cen и предлагал созвониться в Skype. Я провел несколько бесед, где мы обсуждали наш проект и готовность кандидатов участвовать. Однако дело дальше разговоров не пошло.

Во-вторых, я разместил вакансию на двух рекрутинговых платформах - одну в Москве, другую в Лондоне. После нескольких Skype‑интервью стало ясно, что идея открыть офис в Лондоне выглядит как рискованный стартап. Люди, ищущие работу онлайн, редко ориентируются на стартапы, поэтому подходящего кандидата я не нашёл.

В-третьих, поскольку в России мы уже закрепились, у меня были знакомые топ‑менеджеры в компаниях, работающих с лондонской недвижимостью. Один из них пообещал посоветоваться с коллегами в лондонском офисе, но по итогам встречи полезной информации я так и не получил.

В итоге помог счастливый случай. Пока я искал специалистов, мой друг Саша Григорьев преподавал в Sasha Grigoriev преподавал в Zelman Schools в Лондоне. Там он познакомился с Джейкобом, взял его визитку и передал мне. Я презентовал Джейкобу наш проект, и он согласился организовать необходимые встречи в Лондоне.